换个视角看战略、架构与 KPI

有时候，硬着头去读“战略、架构、KPI”这些管理读物，要么感觉路太绕，根本看不到出口，要么觉得水太浅，读起来没有什么乐趣。

有关“战略、架构、KPI”这些内容，有没有读起来没那么累，文字接地气，干货管够，还能给人启发的书？

今天有幸读到一本这样的书，大呼过瘾，先分享读书笔记和心得，后面会告诉大家书名和作者。

一、组织管理新视角

到底什么是“战略、架构、KPI……”能不能用大白话说得更简单？以下是几个例子。

1、战略=打法

作者说，战略，就是“打法，如何去赢”。

战略跟军事、体育、商业密不可分，因为都是关系到强弱、攻守和赢输的。

换句话说，企业自出生那一天，就是要“赢（活下来）”，想要赢，就得琢磨怎么打。

怎么去理解打法？

高纬的“打法”，就是选择、取舍，做什么不做什么，因为资源有限，不可能什么都做，不可能什么都做得好。

低维的“打法”，好比销售部门的“打单”（拿下客户），HR 就是“打造 xx 的组织”。

“打”简直是战略的灵魂。

2、架构=承重墙

作者说，架构，是组织的“承重墙”。

要理解“承重墙”这个概念，你可能要有一个画面：

——如果使命和愿景是房顶，决定了公司的高度；价值观是地基，决定公司有多牢固，是否能经得起风吹雨打。而架构相当于公司的承重墙或房梁，决定了公司的走向、布局。

架构具体的工作，是重视前台还是后台，是重产品研发还是销售，是集权还是分权，是大总部还是小总部等等。

作者还说，战略>组织>人。战略决定组织，组织决定人。战略想明白了，才知道如何搭组织；组织想明白了，才知道如何去用人。

3、价值观=红绿灯

作者说，价值观，是公司的“红绿灯”（游戏规则）。

价值观主要表达一个公司提倡什么，反对什么，是公司的做事准则、对员工的行为要求。

就像交通规则的红绿灯，什么是红灯（要反对、打击的），什么是黄灯（介于两者之间，要提醒要注意），什么是绿灯（要支持和鼓励的）。

作者还说，价值观表面上看是游戏规则，深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。

如何制定价值观？具体建议：

• 过去哪些价值观曾帮助我们成功，值得继续发扬和使用。
• 价值观不在多，三五条足矣，要少而精，立一条是一条。
• 每一条都要有解释说明和案例，就像交通规则一样，无论学历高低和资历深浅，都能看得懂，都能做得到。
• 价值观在由 Top10 确定之后，要听取员工的反馈，进行试用，不断完善。

4、KPI=风向标

作者说，KPI，是风向标。

作者认为，每个人或多或少都是 KPI 动物，KPI 指向哪里，人的行为就会转向哪里。因为 KPI 对应的是激励，会决定员工能获得多少奖励。考核什么，就会得到什么。

所以，需要认真、慎重地考虑 KPI 的导向性。KPI 定错了，后面的计划、激励、沟通、考核、人才盘点都会出问题。

作者认为，好的 KPI，要体现七个字：“战略意图”和“含金量”：

战略意图

制定 KPI 的责任分配比例：CEO 占 40%，Top10 占 40%，HR 占 20%。

含金量

每个 KPI 都有含金量，要么瞄准三年规划，要么瞄准一年 1～3 件事；

5、人才盘点=打牌

作者说，人才盘点，就像打麻将（打牌）。

我们会根据牌面，理出一个打牌的策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。

回到企业，人才盘点核心是抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌（人才）。

作者建议是，每个高管都管好一副牌（约 52 张），包括三种人（三手牌）：

第一种人（第一手牌）——你的直接下属，5～10 个人。你如果管不好自己最重要的 5～10 个人，请你先不要管别人。

第二种人（第二手牌）——你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的 20%和最差的 10%，有 10～20 人。

第三种人（第三手牌）——专业明星，10～20 人。这里有许多非常重要的专业岗位。包括最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等。

二、本书的逻辑和脉络

讲了那么多概念，接下来，画几个 PPT 作为本书的读书笔记。

1、组织四个层面

精神层面（三个模块：使命、愿景、价值观）

“精神层面”三件套决定了企业的高度，决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。

商业层面（三个模块：战略、三年规划、一年 1-3 件事）

“精神层面”是讲感性、讲感觉，“商业层面”就是讲理性、讲逻辑。战略目标是要赢，三年规划和一年 1-3 事件就往落实的路上走。

组织保障层（四个模块：架构、KPI、计划、激励）

架构是承重梁，决定公司的走向，KPI 是风向标和导航，计划侧重预算和粮草，激励要考虑员工驱动力的问题。

执行力层面（四个模块：沟通、考核、人才盘点、领导力）

沟通侧重过程管理，考核侧重结果管理，人才盘点就是整理人才牌面，领导力主要是临门一脚。

2、精神层三件事

前面已谈到价值观，补充一下愿景和使命：

使命=任务。

简单的理解，就像打游戏，每一关游戏给你的任务（mission）。

在公司，使命就是要说明公司是干什么的，以及为什么要干。

• 公司的使命，是不是足够简单（一句话）？
• 公司的使命，员工是否都能讲得清楚？
• 公司的使命，能否让大家眼睛里有光？

愿景=里程碑。

公司十年后要干成什么样。

前面“使命”是描述公司是“干什么的，以及为什么要干”，那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。

从时间维度上来说，公司的使命是需要干一辈子的，而愿景则需要十年去实现。

3、商业层三件事

前面谈过战略，补充一下后面两个：

3 年规划

三年规划是实现战略的路径细化，即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。

作者把“三年规划”，比如公司前进路上的远光灯，但是最有意思的还是“三块肉论”。

• “吃一块”指要做好今年该做的事；
• “夹一块”指同时把明年要做的事准备起来；
• “看一块”指还要盘算和准备后年的事。

“三年规划”的作用，向上衔接使命和愿景，向下为一年 1～3 件事、组织保障层面以及执行力层面提供靶子和方向。

1 年 1-3 件事

一年 1-3 件事，是“三年规划”更进一步的细化。

这里并不是说，公司每年要干 3 件事，作者建议——有能力的只提 1 件事，没能力的提 2 件事，最多只可以提 3 件事！

逻辑很简单，因为企业的能力、精力、资源实在有限，目标不聚焦，容易产生内耗。

4、组织层四个保障

前面提到架构和 KPI，重点说说计划和激励。

计划=粮草。

兵马未动粮草先行。

在企业，有最重要三种资源（粮草）：

• 人，表示你做这些事，需要多少人力。
• 钱，表示你做这些事，需要投入多少资金。
• 时间，表示你做这些事，需要多长时间，是快还是慢。

计划要瞄准的靶子是：三年规划、一年 1～3 件事。计划是 KPI 模块的下一步，是激励、沟通、考核模块的依据。

激励=员工钱包。

激励的目的通过有效地管理各种激励资源，让员工的利益和公司的利益保持一致。

组织对员工有四种激励资源：

• 心：这个人的兴趣、爱好。什么让他兴奋，什么让他睡不着觉，什么事他早上一起来就会去做。
• 脑：这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历，如：是外企、国企还是民企背景，是来自大城市还是小城市，是当过兵还是留过学，是做过销售还是做过财务，等等。
• 手：这个人拿结果的能力，特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。
• 钱包：是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么，如何让他的利益和公司结合起来。

5、执行力四个维度

前面谈过人才盘点，侧重谈谈其他三个：

沟通=开会。

开会是最重要的过程管理手段。

沟通的四要素：发送、接收、信息、反馈，缺一不可，要能形成一次次的闭环。

好的沟通有一个 fast 原则：

• 频率（frequency）：沟通要讲究频率。不同的沟通对象，要考虑需要隔多久一次最合适。
• 准确（accurate）：沟通需要用准确的信息，比如找数据、做报表，收集准备好信息，能大大提高沟通效率。
• 具体（specific）：沟通表达要明确具体，目的让对方明白清楚，减少歧义和误会，不要让对方猜测。
• 时效（timely）：什么事情可以等，什么不可以等。什么事情等到周会再说，什么事情不要发邮件，而是打电话或当面谈。

考核=算账

考核，就像我们打完麻将，要把账算清楚，看看谁赢了，谁输了。

对应到员工，考核就是对员工的一个阶段的表现进行总结，给予正式的评价，并兑现奖罚。

如果沟通属于过程管理，考核就算结果管理。

考核也是一次上下级正式对话的机会，用来讨论和帮助下级成长，对他的期望，鼓励他和公司一起发展。

领导力=胶水。

作者这个比喻比较少见。“领导力”管理着前面 13 个模块，起着连接和缝缝补补的作用。

到底怎么理解，比如看见做得好的员工，拍拍肩膀，点个赞。看见组织哪里螺丝松了，就上去拧一拧。发现味道不对了，走偏了，要及时叫停。

当然，领导力不只是一个含义。作者还提到麦当劳的领导力——领导力=尊重×信任。

最后，今天的图书书叫《13+1 体系：打造持续健康的组织》，2021 年 3 月新书。本书适合 100 人以上的公司管理者，尤其是老板、HR 高管。