换个视角看战略、架构与 KPI

有时候,硬着头去读“战略、架构、KPI”这些管理读物,要么感觉路太绕,根本看不到出口,要么觉得水太浅,读起来没有什么乐趣。

有关“战略、架构、KPI”这些内容,有没有读起来没那么累,文字接地气,干货管够,还能给人启发的书?

今天有幸读到一本这样的书,大呼过瘾,先分享读书笔记和心得,后面会告诉大家书名和作者。


一、组织管理新视角


到底什么是“战略、架构、KPI……”能不能用大白话说得更简单?以下是几个例子。


1、战略=打法


作者说,战略,就是“打法,如何去赢”。


战略跟军事、体育、商业密不可分,因为都是关系到强弱、攻守和赢输的。


换句话说,企业自出生那一天,就是要“赢(活下来)”,想要赢,就得琢磨怎么打。


怎么去理解打法?


高纬的“打法”,就是选择、取舍,做什么不做什么,因为资源有限,不可能什么都做,不可能什么都做得好。


低维的“打法”,好比销售部门的“打单”(拿下客户),HR 就是“打造 xx 的组织”。


“打”简直是战略的灵魂。


2、架构=承重墙


作者说,架构,是组织的“承重墙”。


要理解“承重墙”这个概念,你可能要有一个画面:


——如果使命和愿景是房顶,决定了公司的高度;价值观是地基,决定公司有多牢固,是否能经得起风吹雨打。而架构相当于公司的承重墙或房梁,决定了公司的走向、布局。


架构具体的工作,是重视前台还是后台,是重产品研发还是销售,是集权还是分权,是大总部还是小总部等等。


作者还说,战略>组织>人。战略决定组织,组织决定人。战略想明白了,才知道如何搭组织;组织想明白了,才知道如何去用人。


3、价值观=红绿灯


作者说,价值观,是公司的“红绿灯”(游戏规则)。


价值观主要表达一个公司提倡什么,反对什么,是公司的做事准则、对员工的行为要求。


就像交通规则的红绿灯,什么是红灯(要反对、打击的),什么是黄灯(介于两者之间,要提醒要注意),什么是绿灯(要支持和鼓励的)。


作者还说,价值观表面上看是游戏规则,深层是反映做人的好恶和决策的逻辑。


如何制定价值观?具体建议:

  • 过去哪些价值观曾帮助我们成功,值得继续发扬和使用。
  • 价值观不在多,三五条足矣,要少而精,立一条是一条。
  • 每一条都要有解释说明和案例,就像交通规则一样,无论学历高低和资历深浅,都能看得懂,都能做得到。
  • 价值观在由 Top10 确定之后,要听取员工的反馈,进行试用,不断完善。


4、KPI=风向标


作者说,KPI,是风向标。


作者认为,每个人或多或少都是 KPI 动物,KPI 指向哪里,人的行为就会转向哪里。因为 KPI 对应的是激励,会决定员工能获得多少奖励。考核什么,就会得到什么。


所以,需要认真、慎重地考虑 KPI 的导向性。KPI 定错了,后面的计划、激励、沟通、考核、人才盘点都会出问题。


作者认为,好的 KPI,要体现七个字:“战略意图”和“含金量”:


战略意图


制定 KPI 的责任分配比例:CEO 占 40%,Top10 占 40%,HR 占 20%。


含金量


每个 KPI 都有含金量,要么瞄准三年规划,要么瞄准一年 1~3 件事;


5、人才盘点=打牌


作者说,人才盘点,就像打麻将(打牌)。


我们会根据牌面,理出一个打牌的策略思路,再不断地通过抓牌、理牌、换牌,一步步地调出一手好牌,最后去打赢每一局。


回到企业,人才盘点核心是抓牌、理牌这个动作,目的就是要理出一手好牌(人才)。


作者建议是,每个高管都管好一副牌(约 52 张),包括三种人(三手牌):


第一种人(第一手牌)——你的直接下属,5~10 个人。你如果管不好自己最重要的 5~10 个人,请你先不要管别人。


第二种人(第二手牌)——你下下级里的“2”和“1”。即你下级的下级里最优秀的 20%和最差的 10%,有 10~20 人。


第三种人(第三手牌)——专业明星,10~20 人。这里有许多非常重要的专业岗位。包括最重要的销售、最重要的设计师、最重要的技术专家等。


二、本书的逻辑和脉络


讲了那么多概念,接下来,画几个 PPT 作为本书的读书笔记。


1、组织四个层面

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精神层面(三个模块:使命、愿景、价值观)

“精神层面”三件套决定了企业的高度,决定了一个企业能做多大、能走多远、能活多久。


商业层面(三个模块:战略、三年规划、一年 1-3 件事)

“精神层面”是讲感性、讲感觉,“商业层面”就是讲理性、讲逻辑。战略目标是要赢,三年规划和一年 1-3 事件就往落实的路上走。


组织保障层(四个模块:架构、KPI、计划、激励)

架构是承重梁,决定公司的走向,KPI 是风向标和导航,计划侧重预算和粮草,激励要考虑员工驱动力的问题。


执行力层面(四个模块:沟通、考核、人才盘点、领导力)

沟通侧重过程管理,考核侧重结果管理,人才盘点就是整理人才牌面,领导力主要是临门一脚。


2、精神层三件事

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前面已谈到价值观,补充一下愿景和使命:


使命=任务。


简单的理解,就像打游戏,每一关游戏给你的任务(mission)。


在公司,使命就是要说明公司是干什么的,以及为什么要干。

  • 公司的使命,是不是足够简单(一句话)?
  • 公司的使命,员工是否都能讲得清楚?
  • 公司的使命,能否让大家眼睛里有光?


愿景=里程碑。


公司十年后要干成什么样。


前面“使命”是描述公司是“干什么的,以及为什么要干”,那么“愿景”就是要描述“十年后要干成什么样”。


从时间维度上来说,公司的使命是需要干一辈子的,而愿景则需要十年去实现。


3、商业层三件事


前面谈过战略,补充一下后面两个:

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3 年规划


三年规划是实现战略的路径细化,即把战略转化为今年、明年、后年的粗计划。


作者把“三年规划”,比如公司前进路上的远光灯,但是最有意思的还是“三块肉论”。

  • “吃一块”指要做好今年该做的事;
  • “夹一块”指同时把明年要做的事准备起来;
  • “看一块”指还要盘算和准备后年的事。


“三年规划”的作用,向上衔接使命和愿景,向下为一年 1~3 件事、组织保障层面以及执行力层面提供靶子和方向。


1 年 1-3 件事


一年 1-3 件事,是“三年规划”更进一步的细化。


这里并不是说,公司每年要干 3 件事,作者建议——有能力的只提 1 件事,没能力的提 2 件事,最多只可以提 3 件事!


逻辑很简单,因为企业的能力、精力、资源实在有限,目标不聚焦,容易产生内耗。


4、组织层四个保障


前面提到架构和 KPI,重点说说计划和激励。

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计划=粮草。


兵马未动粮草先行。


在企业,有最重要三种资源(粮草):

  • 人,表示你做这些事,需要多少人力。
  • 钱,表示你做这些事,需要投入多少资金。
  • 时间,表示你做这些事,需要多长时间,是快还是慢。


计划要瞄准的靶子是:三年规划、一年 1~3 件事。计划是 KPI 模块的下一步,是激励、沟通、考核模块的依据。


激励=员工钱包。


激励的目的通过有效地管理各种激励资源,让员工的利益和公司的利益保持一致。


组织对员工有四种激励资源:

  • 心:这个人的兴趣、爱好。什么让他兴奋,什么让他睡不着觉,什么事他早上一起来就会去做。
  • 脑:这个人思考问题的方式和习惯。这取决于家庭、教育和工作阅历,如:是外企、国企还是民企背景,是来自大城市还是小城市,是当过兵还是留过学,是做过销售还是做过财务,等等。
  • 手:这个人拿结果的能力,特别要看他近两三年拿到的结果、带来的业绩。
  • 钱包:是他现在的工资、奖金、股票、机会等情况。这个人的利益、需求是什么,如何让他的利益和公司结合起来。


5、执行力四个维度


前面谈过人才盘点,侧重谈谈其他三个:

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沟通=开会。


开会是最重要的过程管理手段。


沟通的四要素:发送、接收、信息、反馈,缺一不可,要能形成一次次的闭环。


好的沟通有一个 fast 原则:

  • 频率(frequency):沟通要讲究频率。不同的沟通对象,要考虑需要隔多久一次最合适。
  • 准确(accurate):沟通需要用准确的信息,比如找数据、做报表,收集准备好信息,能大大提高沟通效率。
  • 具体(specific):沟通表达要明确具体,目的让对方明白清楚,减少歧义和误会,不要让对方猜测。
  • 时效(timely):什么事情可以等,什么不可以等。什么事情等到周会再说,什么事情不要发邮件,而是打电话或当面谈。


考核=算账


考核,就像我们打完麻将,要把账算清楚,看看谁赢了,谁输了。


对应到员工,考核就是对员工的一个阶段的表现进行总结,给予正式的评价,并兑现奖罚。


如果沟通属于过程管理,考核就算结果管理。

考核也是一次上下级正式对话的机会,用来讨论和帮助下级成长,对他的期望,鼓励他和公司一起发展。


领导力=胶水。


作者这个比喻比较少见。“领导力”管理着前面 13 个模块,起着连接和缝缝补补的作用。


到底怎么理解,比如看见做得好的员工,拍拍肩膀,点个赞。看见组织哪里螺丝松了,就上去拧一拧。发现味道不对了,走偏了,要及时叫停。


当然,领导力不只是一个含义。作者还提到麦当劳的领导力——领导力=尊重×信任。


最后,今天的图书书叫《13+1 体系:打造持续健康的组织》,2021 年 3 月新书。本书适合 100 人以上的公司管理者,尤其是老板、HR 高管。

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