连绩效都管不明白,还谈什么管理?

这两年在字节、小米、理想汽车等标杆企业的带动下,国内越来越多企业实践 OKR(目标与关键成果法)工作法,引发新一代管理范式变革。


在查阅相关文章时,用关键词“KPI”检索,显示结果寥寥,但是搜“OKR”,屏幕刷一下跳出几十篇文章。不过 OKR 看起来火热,我们发现很多企业却根本推行不下去,其中一个重要原因是:企业没有正确处理 OKR 和绩效评估的关系。

用好 OKR,警惕两个“误区”

整体而言,企业在实践 OKR 这个目标管理工具时,往往出现两种情况:一种是惯性地把 OKR 作为绩效考核工具,一种是 OKR 和考核完全分开,绩效仍旧沿用传统 KPI。


误区 1:把 OKR 视为绩效考核工具


为什么你的企业用不好 OKR?首当其冲是很多人惯用 KPI 思维,甚至把 OKR 当作 KPI 的“变种”。


试想一下,如果将 OKR 作为绩效考核的达成标准会发生什么?


我们假设经理 A 制定了一个特别有挑战性的目标,年终完成了 75%;相比之下,经理 B 通过跟上级谈判,降低了目标难度和任务量,在考核周期结束后,达到了 100%的目标完成率。


那么经理 B 应该获得比经理 A 更多奖金吗?


大部分企业按制度规定走,选择把更高的奖金给经理 B,因为这是考核办法里面写了的,这才能算“公平”。而要给经理 A 更高的奖金,上级领导就难办了,因为考核制度不支持。即使经理 A 做出了更多贡献,待遇上却不如 B,这样他以后还会努力吗,或者因此选择离职。


明眼人一看就知道其中的蹊跷——这种评价方式只看到了目标的完成与否,没有尊重实际贡献。


这是很多企业在实施 OKR 中存在的考核问题,你期待员工设置挑战性目标,为企业创造更多价值,但在绩效考核时却鼓励保守的行为,挫伤员工积极性。所以主流的 OKR 实践中,员工 OKR 的完成程度,和薪酬并不直接挂钩。


谷歌公司董事约翰·杜尔在《这就是 OKR》书中写道:“OKR 系统就好比给你一块秒表,让你随时可以诊断自己的表现。但它不是一份绩效评估的手段。”


我们熟知的谷歌、脸书、领英等企业,都不是基于 OKR 进行绩效评估,而是基于员工所取得的成就、贡献及产生的影响进行综合评估,即:不是基于目标完成率,而是基于实际贡献进行评估。


2013 年,谷歌内部进行了一次调查,结果显示只有 55%的人认为绩效管理流程令人满意,引发员工对考核公平性的担忧。此后,谷歌对绩效管理体系进行重新设计,侧重 impact(影响、贡献),衡量员工为谷歌做出了多大的 impact,不是工作量,也不是完成了老板布置的任务。


而且谷歌在考评时引入了“校准”环节,数量指标之外还有“质量指标”:综合评估,确保公平性和可信度。


这也是现在谷歌员工对考评体系满意度是其他公司两倍的主要原因。


误区 2:OKR 和 KPI“两张皮”


很多国内企业采用的策略是用 OKR 做过程管理,季度、半年、年终考核沿用 KPI 考评制度。


据 2019《第一届中国企业 OKR 管理实践调研报告》统计,“使用 OKR 之后,企业并未完全放弃 KPI。当下,78%的企业继续使用 KPI。”


有种观点认为,OKR 和 KPI 是黄金搭档,可以搭配使用。


那么问题来了,这种“两张皮”的绩效管理方式,能否给企业带来价值呢?


飞书绩效负责人告诉我们:“对于相对传统、稳定的业务来说,KPI 仍有它的价值;对于不确定性强、迭代较快的业务来说,KPI 的局限性就很明显了。”


当我们追求执行力的时候,KPI 好用。但这是一个快速变化的时代,越来越多的行业会面临不确定性这个问题,一个企业和团队更需要大家的主观判断和及时应对的能力,去快速迭代。因此,会采用 OKR。但在规划的目标和成果不那么明显之前,将用什么方式对这个业务团队进行考核呢?KPI 显然不适合再叠加使用,否则就回到误区 1。


OKR 的核心逻辑是“自下而上”,激励员工大胆创新、挑战高目标,以应对行业的快速变化,而传统的绩效管理是“自上而下”摊派给员工,无论 KPI 和 OKR 并行,还是完全舍弃 KPI 都很难真正实现组织的灵敏、高效。


正如 OKR 工作法是对传统的目标管理法的迭代一样,我们也需要配套的工具对传统的绩效管理体系进行革新,让 OKR 真正落地,让组织充满活力。

不确定的时代,呼唤新的绩效考核方式

绩效考核,是员工价值的评价和价值的分配。


但是,想要科学评价员工价值,做到足够公平的绩效考核,是一个世界性的科学难题。最大的争议是:如果没有实现制定的目标,这时候的绩效考核依然是唯目标完成论吗?


字节跳动率先做出了迭代,于是,整个流程是:谁创造了价值(OKR 目标管理),谁贡献(价值评价),然后分配激励(价值分配)。


如何评价价值贡献呢?根据周期末的实际产出,而不是根据目标完成率。基于 OKR 的工作方式,然后在员工自评、360 度反馈、上级评价、绩效校准等,让管理者不再拍脑袋,而是全方位判断实际产出,一旦有偏差,管理者逐层校准。


为了帮助企业打造更好的绩效评价体系,有效激励人才,飞书基于字节跳动的实践,推出了“飞书绩效”工具应用,人性化的功能有利于管理者和 HR 掌握团队的真实贡献,让绩效评估更接近客观。


在推向市场前,飞书绩效已在字节跳动内部实践了四年半时间,近年来,字节跳动由数千人发展至十一万人,让人才更好落地并迅速产生贡献,这套绩效管理系统发挥了重要作用。


我们来看几个有意思的“设计”:


1.不唯“强制分布”


在做绩效评估、人才盘点时,不少企业都采用全员统一的“强制分布”(如 271)的方式,将同一个部门的员工从高到低划分为不同等级,明星员工重重有赏,末位员工则会被警示或淘汰。


飞书绩效的策略是具体情况、具体对待,而不是对所有部门一刀切都要求强制分布。


飞书绩效负责人说,“强制分布是把评价寄希望于规则,但是有可能全部门都是优秀,有可能一个部门全都平平,也有可能一个部门 99 个差生,一个明星把整个部门都带起来了。绩效评估不能要求所有人强制分布,而是应该回归本质——找到真正的价值贡献者。”


2.“手松手紧”


所谓 360 度反馈,就是和你协同过的上下左右,都可以参与对你的评估。为了尽量纠正 360 度反馈的主观偏差,飞书绩效希望通过量化的方式,辅助管理者做出更公正判断。


举个例子,管理者在飞书上可以直观地看到,负责打分的同事“手松”喜欢给人高分,还是“手紧”喜欢给人低分。


这样做的好处是,参与 360 度反馈的人的主观倾向一目了然,管理者在评估下属工作表现时,有了更客观的参考依据。


理想汽车选择了飞书绩效。汽车部门间的协作非常普遍,有时候,直线上级不一定清楚员工跨部门协作时的具体表现。飞书绩效支持了理想汽车的 360 度评估。大家不仅需要给出评分,也需要填写被评估人的具体行为和事例,让信息更加全面。


每一条数据背后,都是一个真实的人。使用时间越长,积累形成的连续数据也就越多,越有利于分析员工有哪些成长、需要什么帮助。


3.横向+纵向校准


企业在做绩效评估时,校准这件事并不稀奇,有些企业还会专门召开校准会议,衡量员工的实际贡献。


然而仅凭人为校准,没有数据支撑,绩效评估难以规避管理者主观偏好的问题。心理学上有个概念叫“确认偏见”,人们总是相信他愿意相信的东西。


而一个优秀的管理者,往往能站在全局视角、放下个人偏见,公允地对待每一个下属。


飞书绩效的特色在于,所见即所得。管理者能够在系统上,一眼看出员工的绩效得分,横向比较是什么水平,纵向比较是什么水平。举几个例子:


同层级校准。老员工是否普遍比新人得分高?


上下级校准。高管是否普遍比一线员工得分高?


跨组校准。同一个事业部,产品是否普遍比研发得分高?


像这样对比,有助于管理者跳出个人视角,站在组织整体层面,审视每一个下属的绩效是否相对公正和公平。


“飞书绩效的灵魂在于校准。没有绩效校准,考评流程的公平性、可信度和高效性会大幅下降。”


听上去有点复杂,本质一言以蔽之:飞书绩效作为一种工具,通过尽可能丰富的信息输入,帮助管理者和 HR 识别公司里谁才是真正的价值贡献者。


从发展阶段看,飞书正在从简单的协同办公层面,向更精细的企业需求进军,呈“T”字型模式发展。过去一年,飞书收获了众多客户,包括理想汽车、元气森林、华住酒店、得到等头部企业,遍及互联网、新能源汽车、新消费、地产等各大领域。


理想汽车 CEO 李想在飞书未来无限大会上表示:“当我们看到飞书的团队有几千人在这么认真做系统的时候,我们做了一个重要的决定,就是交给飞书去做。感谢有字节跳动这样的一个企业,帮助我们升级了自己的组织。”

结语

时下,OKR 正得到越来越多的认可,成为企业管理的宠儿。之所以有些公司导入 OKR 不成功,是因为认知偏差和做法不当。


很多时候,我们都低估了工具对人、对组织的影响。公司里每个员工每天花时间在办公工具上,潜移默化地影响组织效率和文化,渗透到了员工和公司发展的方方面面。


需要注意的是,KPI 在成熟、稳定的行业和企业经营模式里,仍然有它的实用性和指导性。只不过面临快速变化的大环境,企业亟需更好的绩效评估方式。特别是那些上了规模的企业,更需要灵活、人性化的管理方式给企业注入活力。


德鲁克说,“动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然沿用过去的思维逻辑做事。”


OKR 流行之后,给员工打绩效的方式,也是时候改改了!


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