卓越企业领导者的共同特质：亲身实践，价值驱动

假设要从这些卓越企业的调查当中，提出一项全面的管理建议，我们可能会说：

“请建立自己的价值体系，明确公司存在的价值。每个人对公司所做的哪些事情最感到骄傲？而10年、20年后，当你回顾过去，什么事情能给你最大的满足感？”

卓越企业极为注重价值观，领导者不但亲自关注、坚持不懈，而且深入公司最基层，直接介入，营造一个令员工振奋的环境。

卓越企业为了促使员工支持其基本信念，会努力搜集各种故事、传奇和神话，并且不厌其烦地讲述。 例如，菲多利讲的是有关服务的故事，强生讲的是质量的故事，3M则是讲创新的故事。

达美航空： “达美航空和员工之间存在一种特殊的关系，这在其他公司是罕见的。这种关系能激发团队精神，反映成员彼此间积极的合作态度、乐观进取的人生观和成就感。”

德纳公司： “德纳的管理风格是让每个人积极参与，尽力维持事物的单纯性。公司没有政策或是施行细则，也没有叠床架屋的管理层级、成堆的控制报告，或是阻碍信息和沟通途径的计算机……德纳公司的作风并不复杂，也不虚幻。它成功的原因，就是尊重每一个员工，让每个德纳人都可以参与公司的成长。”

开拓重工： “经销商及公司零件经销处的零件可用率在1981年达到新高纪录。顾客一再提及经销商是他们购买开拓重工产品的主要原因。许多经销商和开拓重工已有两三代的生意关系。”

强生： “早在1890年，强生把急救药品放在一起，组合成急救箱，供美国铁路工人在各地铺设铁轨时带在工作现场，以备不时之需。90年后，强生依然是家庭急救设备的代名词。”

看看以上卓越企业，就能了解为什么研究学者在看过卓越企业的资料之后，有时候会说：“整体而言不错，不过每家公司的做法都有一点不同。”产业环境让每家公司注重不同的主题，譬如德纳的主题就不同于强生。此外，几乎每家公司都有自己的一套信念。每家公司都有其独特之处，所以大家愿意和我们分享信息。他们认为，没有人能够模仿他们。

我们发现，卓越企业的价值观虽然各有不同，但是仍有一些共同的特质：

第一，这些价值观几乎都是以“质”表达，而不是量化的。 例如，他们提到财务目标时，几乎都是模糊带过，而不是精确陈述。而且，他们从来不会单独陈述财务和战略目标，而是在公司提到其他希望有良好表现的地方时，顺便提到这些目标。他们会灌输员工一个观念：获利是表现优秀的自然产物，不应该因果倒置。

第二，他们会积极激发基层员工的斗志。 假设公司的财务目标只能鼓舞1000个人，或是这个数字的5倍，在当今大型企业里，其影响力实在有限。套句稻盛和夫的话说，也就是“要让能力只有50%的人也能充分发挥潜力”。

以服务为导向的卓越企业显然深谙这个道理，这也是为什么他们能提供如此周到的服务。不过就算是以成本为导向的优秀制造商，似乎也懂得这个道理。

第三，如政治学家伯恩斯所说：“领导者最主要的责任，是在发展历程中掌握所有的主要矛盾。” 企业存在许多重大的矛盾：譬如成本和服务、经营和创新、注重形式和不拘形式、“控制”导向和“以人为本”的导向；等等。我们觉得值得一提的是，卓越企业的价值体系会从这些矛盾的对立面当中，选择其一作为坚持的理念。

卓越企业几个基本的价值取向包括：

• 相信自己是最好的。
• 相信执行工作中细节的重要性，尽力把工作做好。
• 重视员工的差异性。
• 坚持优越品质以及服务。
• 大多数人员都应该积极创新，而且愿意容忍失败。
• 不拘形式地进行沟通。
• 肯定经济增长和获利的重要性。

研究战略流程的顶尖学者奎因相信，企业的主要目标“必须是一般的。不过他们也必须明确划分你我之别”。最常见的价值取向是“相信自己是最好的”。

奥美广告 创始人奥格威表示：“我要全体员工都认为，他们是在全世界最好的广告公司做事，荣誉感能创造奇迹。”

艾默生公司 的奈特更进一步表示：“设定并要求卓越的标准。不论是在学习、工作还是人生都只求过得去的人，只是个凡事妥协的家伙。一旦领导者妥协，整个公司也会跟着妥协。”

IBM 的小沃森在谈到公司的服务目标时，更是野心勃勃地表示：“我们要提供全世界最棒的顾客服务。”

各家企业的信念各有不同，不过许多都注重执行的细节。譬如：

BM的沃森表示：“不论是什么工作，我们认为都应该想办法以更好的方式来完成。IBM期待全体人员对于所有的工作都有最好的表现，这也是公司对他们的要求。这样的信念可能会造成人们过度追求完美，并因此产生心理恐惧。的确，完美主义者很少具有令人觉得舒服的个性。要求完美的工作环境可能不好待。不过以完美为目标，绝对能够刺激进步。”

百事可乐公司总裁安德尔·皮尔森对提高各层级执行力的看法也很一致：“我们从经验中了解到，如果没有有效执行，就算是最好的新产品构想、最有竞争力的战略也是枉然。事实上，在我们这行，绝佳的执行力通常比激发新构想更能促进生产力，也更为实际。我们公司最了不起的成就，就是以卓越的执行力为核心，譬如乐事薯片以及百事可乐。”

卓越企业的信念结构有个常见的共通之处，以戴维·帕卡德的话来说，就是“企业各级人员都必须发挥创意”。卓越企业认识到，机会可遇不可求，绝对不是中央规划可以掌握的。如果希望通过创新激发成长，需要依赖许多人的力量，而不是单靠几个中央研发部门的人。

若要激发全体员工的创造力，就要明确展示容忍失败的决心。艾默生的查尔斯·奈特、强生的詹姆斯·伯克，以及3M的路易斯·李尔都非常明确地讨论犯错的必要性。

第四个共同点是，通过不拘形式的气氛促进沟通。 高层主管应该避免使用指挥链以便促进沟通，鼓励最大的流动性和弹性。例如，惠普公司的全体同人之间直呼名字，管理层会四处走动，公司就像一个大家庭。

对老沃森这样的管理者而言，价值观显然是极为重要的。不过价值观是如何奠定的呢？在此，我们也发现卓越企业之间具有惊人的相似之处。卓越企业具备一致的价值取向，而为他们奠定价值观的领导者几乎都具有极为鲜明的人格特质，譬如惠普的休利特和帕卡德、IBM的沃森、麦当劳的克罗克、迪士尼公司的迪士尼、沃尔玛创始人沃尔顿、李维斯的施特劳斯、强生的前任董事长罗伯特·约翰逊等等。

一个大有作为的领导者必须兼顾思想和行动两个层面。他的思想必须在最高的抽象层次上，行动必须落实到日常琐事中：

一方面，为公司塑造价值观的领导者要具备极为崇高的愿景，激发公司数以万计员工的热情。领导者身为开路先锋的角色在此极为重要。

另一方面，公司必须将价值观落实在许许多多日常的工作中，才能给员工传递对价值观的热情。换言之，领导者也必须是卓越的执行者。在这样的角色里，领导者极为注重细节，并把握所有的机会，直接通过行动对员工灌输公司的价值观，而不是光说不练，所以要极为注重公司的理念以及各种工作细节。

重视理念（开路先锋和崇高愿景）看似教条刻板的训示。其实不然，我们在研究领导者塑造价值观时表示：

“卓越企业的领导者能够成功地给员工灌输价值观，并不是靠着个人的领袖魅力，而是领导者对价值观的执著、坚持不懈，而且对价值观的执行展现了极高的毅力。”我们所研究的卓越企业当中，没有任何一个领导者是靠个人魅力成功，全都是靠坚持和努力才成为大有作为的领导者。”

坚持是至关重要的。我们认为，卓越企业的创始人所奠定的价值观能够历久不衰，重要的原因之一就在于坚持。

领导者推行价值观的方式，是经常跟员工在一起。这些领导者大多具备产品设计、制造或是销售的实际经验，对一般工作的内容驾轻就熟。所以对他们而言，在公司四处走动、和员工沟通是很轻松的事情。这些领导者四处去传播“真理”，而不是坐在办公室里。他们花更多的时间四处走访、和员工沟通，特别是基层的新进人员。

走动式管理是一些政策的重要基石。

惠普研发部门主管多伊尔对“亲自参与”的管理风格做了以下的阐述：

一个部门自行拟订计划之后（也就是一系列工作目标），管理者和上司就开始动起来，观察、衡量、给予意见和指导。这就是我们所谓的“走动式管理”。

通过“走动式管理”，可以判断工作进度是否走上轨道，朝着正确的方向以适当的速度前进。如果你不经常观察员工执行的情形，他们不但会偏离正轨，还会以为你从一开始就不重视这项计划。

所以，“走动式管理”就是随时和员工保持联系。走出办公室，在你的管辖区域四处看看很有好处。我所说的“走动式管理”，是说真的四处走动、和人们谈话。

这种做法不拘形式，而且是随意的，不过重点是，要在这段时间涵盖所有的区域。员工会觉得你很容易亲近，最重要的是，他们会发现你愿意倾听他们的意见。二来员工们可以随时知道公司在做些什么，尤其是跟他们切身有关的事情。此外，到处走走跟员工聊天，也是很有趣的事情，何乐而不为呢？

我们谈过领导者身为“亲自参与”的管理者、典范和英雄的角色。不过只靠一个人的力量显然是不够的，真正重要的是高层管理团队。这些高管必须为公司奠定基调，在灌输关键的企业价值观时，必须口径一致。

如塞尔兹尼克所说：“人员的看法一致是非常重要的原则。当大家具备共同、一致的看法时，才会全力捍卫公司制定的政策和执行细节。”

高层主管会通过定期聚会来凝聚共识。 达美航空和福陆工程的全体资深主管每天都会不拘形式地聚聚，趁喝咖啡时交换意见。开拓重工的资深管理团队几乎每天都聚会一次，天南地北地聊聊，了解一下彼此对工作的看法。强生和麦当劳也有类似随意的聚会。

当然，过度求同可能导致太多人都只会唯唯诺诺。不过请别忘了前国务卿艾奇逊对总统顾问纽斯塔德说过：“总统需要的是信心，不是警告。”对关键性的企业价值观而言，凝聚共识真的很重要。

卓越企业的最后一个共同点，就是领导者懂得激发员工的热忱。 惠普公司就是根据主管激发员工工作热忱的能力，来评估他们的工作绩效。

百事可乐公司总裁皮尔森表示： “在20世纪80年代这10年间，我们面临的最大挑战，就是要确保百事可乐的工作环境依然最能鼓舞人心。”艾默生的奈特也说：“除非找到些乐趣，否则你什么工作也无法完成。”

奥格威也呼吁公司全体员工：“要让奥美广告的工作变得充满乐趣。人们觉得什么事都很无趣的时候，就很难制作出好的广告。用欢笑赶走冷酷，保持随意的气氛，鼓励欢乐的气氛，把阴霾一扫而空。”

明确价值观并为其赋予活力，是领导者最大的贡献。这也是卓越企业高层领导团队最重视的一点。

建立价值观并灌输给每一个人，并不容易。因为在所有可行的价值取向中，只有少数几个真正能适合某一家公司。而且灌输价值观更是劳心劳力的工作，需要很大的毅力，不断地到各地视察，长时间工作。不过如果不这样亲自参与，显然也不会有什么成就。

作者：【美】彼得斯，【美】沃特曼
；译者：胡玮珊；

来源： 同心动力管理V视角（ID：topduty）， 资料来源于《追求卓越》，中信出版社，2012-09；

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