如何打造高效团队?

哈克曼认为领导人的首要职责,是设计团队体系、结构而非仅仅关注个体人才优越性。整个团队就是一个土壤,领导人不仅要关注人才,更应该是个园丁,要往里面施肥、灌水、否则好苗也无法成长。

两个抓手打造高效团队

我们有个提升团队有效性产品的服务,就是怎样打造一个高效团队,尤其是高管团队。

打造高效团队要两手抓,一方面,世界上团队塑造领域权威、哈佛教授理查德·哈克曼提出,团队设计要科学;另一方面,就是组织学习奠基人阿基里斯教授提出的团队思维,高管团队和 CEO 彼此要同频思考,重塑心智。

塑造高效团队 需要领导者关注团队设计

哈克曼认为领导人的首要职责,是设计团队体系、结构而非仅仅关注个体人才优越性。整个团队就是一个土壤,领导人不仅要关注人才,更应该是个园丁,要往里面施肥、灌水、否则好苗也无法成长。

哈克曼清晰了告诉我们什么是真正的团队,以及任何一个团队想要成功,都必须具备 6 个条件:

创建一个定义良好、稳定且相互依赖的团队;
设定一个富有感染力的目标;
团队成员是不是合适互补;
团队具备完善的结构,也就是说任务设计合理、团队规模合适、团队规范明确;
营造一个支持性的组织环境,如绩效奖励、提供科学决策的信息、教育培训等;
在恰当时机为团队提供指导,比如领导人提供团队教练服务。

6 个条件的测评工具,多年来,在世界不同领域不同团队不同组织级别超过 1000 个团队研究中被验证有效,可以预测 80%的团队有效性,这 6 个条件能够面对今天团队出现的一些共性问题,它也应该是目前为止全球在团队塑造中是最权威、最有效的一个工具之一。

塑造高效团队 需要团队成员同频心智

虽然哈克曼和阿基里斯都已经去世,但他们在团队有效性领域的睿智洞见被其弟子们传承。我们 2019 年翻译了他们的弟子,罗杰施瓦茨的书籍《聪明领导,高效团队》,这本书很好的让你理解为什么团队陷入困境,以及如何可以走出困境。今天直播,我重点分享这个话题。

为什么你和团队会陷入困境?

我去过各种类型的企业,我看到很多企业都会犯的一些常规问题:

站在上级的角度

第一,很多上级在企业里面更多像个家长,他们基本是指令性的管理风格,整个团队的气氛比较压抑。

第二,有些上级往往是事必躬亲,亲力亲为,不会提问,直接给答案。任何人都需要经过他同意审核,自己身心疲惫,团队也没有成长。

第三,有些上级脾气不太好,遇到问题很容易抱怨是下属执行力不强,能力有问题,意愿有问题。

第四,有些上级过于厚道,不愿意指出人不好的地方,结果下属更加没有责任心。

站在下属的角度

第一,有些下属明明觉得上级的想法不对,但是他也不说,敢怒不敢言,结果天天精神状态工作状态很差。

第二,有些下属或许家里条件比较好或者受不得批评,上级批评马上就翻脸或者辞职。

第三,还有一些下属没有任何创新,其他部门的创新意见不重要,但老板说的立刻执行,哪怕是错的。

第四,跨部门之间往往都是要求别人配合自己。比如销售部业绩不好,是因为市场部门没给我更多的宣传;市场部业绩不好,是因为销售部没有及时提供用户反馈。

如何走出团队沟通困境?

经常听到有人说团队问题是成员彼此沟通不够,但做为教练,我认为沟通不够不是问题,它只是个现象,它不是原因;怕得罪人也不是原因,是个现象,为什么怕得罪人才是原因。我们要把管理学、社会学和心理学放在一起看,研究一下到底是什么导致行为上的不同表现?

我们今天是从行为的底层心智、信念、价值观层面,来剖析这些问题出现的更深层次的原因。

其实,很多企业团队成员的心智模式比较消极,就是罗杰施瓦茨说的,这些高管在运用“单边控制模式”,这种心智模式有什么特点?

第一,自己遇到问题,从信念、想法上认为我没有问题,我不需要反思,大部分都是下属、跨部门或者是上级的问题,都跟我无关,都是别人的问题。

第二,管理者遇到沟通问题时,敢跟下属和其他部门同事说,但一般不会与上级说,对别人采取秘而不宣的方式。

所以遇到困境后,上级认为是下级的能力跟态度有问题,执行力差;下级认为是上级的战略方法有问题,预算不够,支持不足。

所以,造成团队困境的根本原因就是:双方在价值观心智模式层面出现了不同的观点和想法。

高管和老板各自都有盲区,同样的问题问他们会有不同的答案。但是他们从来没有互相针对这些问题坦诚沟通过。所以,我们在企业里,一般充当中间人角色,通过猎豹队高管访谈形式,采访每个高管,并促进互相对话,互相融合,这样才能帮助对方认识到自己的盲区。

为什么团队里很多沟通无效?因为很多人沟通的时候,他的初心一开始就是“我今天跟你沟通,就是来说服你的”,这就是单边控制。

我们应该带着好奇心和事实来沟通,不要用观点去沟通,比如说这个人连续迟到几次,我们不要轻易下观点判断说他责任心不够,动力不足,也许人家背后有一些问题,可能家里出情况了。

所以在沟通过程当中,我们要学会在心智模型上去反思自己。

不同的心智模型会带来什么样的行为?

彼得·圣吉对心智模式的定义是,它是对一件事、活动、概念的看法和视角,也是每个人根深蒂固的一种 assumption(假设),它决定我们的行为。

举个例子:

某公司有两个新入职的销售员,他们入职的第一天都拜访了 5 个客户,但没有成交一个。

销售员 1:一个都没成交,第二天就辞职了,他觉得工作受不了,太难了。因为他的心智模式就是遭到客户的拒绝,等于自己失败了。

销售员 2:同样是没有一个客户理他,但是他第二天照样兴高采烈地去拜访更多客户,他的心智模式是成功意味着我会受到更多客户的拒绝。他认为销售是从被客户拒绝开始,跑的越多成交率越高。

这就是两种心智模式,一个碰到困难会打退堂鼓,我失败了,另一个碰到困难则认为我离成功更近了。

心智模式决定每个人的成败。成功者往往身上有一种乐观积极的心智模式,他会给自己加油打气。失败者的心智模式会受到自我限制,碰到问题它是封闭的、消极的。

一个人的成功跟他的学历、智商并没有太多的关系,而跟他的斗志,心态确实有很大关系。很多人一生不成功,很平庸,根本原因是他看问题、看世界、看他人的角度都是消极封闭的,所以他走不出自己的世界,不愿意挑战自己。

心智模式和价值观有什么区别?

心智模式好比计算机的操作系统,操作系统存在的意义是把电脑的硬件跟软件组合一起,发出指令,操作系统决定计算机的底层逻辑,决定计算机软件的运用和效果。有了底层的操作系统,应用软件才可以跑的起来。

假设我们缺失了心智模式,会发生什么?

你想要达到的战略会议就很难开好,你想要达到团队塑造,流程塑造就难完成,因为在团队里你们是互相影响,你不可能一个人决定公司的战略,一个人决定公司的产品,一个人决定公司的流程,你一定是跟其他同事一起商量。

当两个人用不同的语言沟通,不同的思维思考时,就会发生沟通上的障碍。

所以,我认为心智模式是一个宏观层面的思维模式,每个高管团队成员的心智模式需要格式化,需要升级为同一个思维模式。

罗杰施瓦茨说“如果心智模式是头脑中的底层操作系统,那价值观就是我们做出判断,采取行动的标准,价值观在不经意的时候指导我们的行为。”

比如我今天讲话,会不经意的碰到问题,不经意的有很多行为,它是受大脑控制的,你的很多无厘头的行为,包括你自己可能不太合适的行为是因为大脑的心智模式、价值观让你脱口而出。

我个人认为价值观、信念、假设,都是整个心智模式的一部分,它是我们做做出决策和判断的一个标准。

比如同事之间如果有不同的观点,如果我说了,我认为就会不给他面子,这就是一种消极的心智模式,它来源于从小受的教育是我们要给别人面子,这是它的价值观。如果不去改变这个价值观,他永远不会说。

基于这种消极的心智模式,结果就是,所以这个工作我可以不担责,目标可以不完成,但是这个面子我要给你。他的价值观就是把人情看得比结果重要。

交互学习模式:团队走出困境的正确沟通方式

我在 2012 年成立了自己的培训公司,试图用老师的方法去解决一些问题,结果发现效果很一般,你讲的东西他回去一般不会去做,他不会在行为上发生改变。

很多培训课程之所以效果都很一般,不是这个老师没讲好,而是学员的心智模式是“我是来学新东西的,不是要改变我的行为”。

2013 年,我们开始帮企业做咨询项目,发现全世界 85%的咨询方案是不落地的,为什么?你可以思考。

无论学习和咨询,我们要带着目的,要去想解决问题,多学一点新东西,多见一些不同的人,还是说我今天学习的目的是为了改变?

如果你的学习目的是为了改变,改变行为来自于改变心智,心智决定行为,行为决定结果。我们不要以为说今天听直播,我的心智模式就打开了,我明天我就会改变我的行为,这不太可能。

心智模式是一个底层的操作模式,大部分企业的团队管理上的困境,都可以通过一个有效的方法,把单边控制那种消极性的心智模式,变成交互学习模式。

然后用新的假设、新的价值观、新的信念去面对同样的问题,这会产生新的行为、新的结果。我们所有的改变是从底层开始,是从自己的反思开始,而不是苛求对方做的更好开始。

工作中,最重要的是互相协作,大家在一个地方办公,有着不同的背景、性格、学历,肯定也有不同的心智模式、所以有不同的行为。这个时候,即使你再优秀,如果染缸是黑的,你也没办法出淤泥而不染。

所以在工作环境里,我们更应该关注团队同频思考,而非个体如何思考,领导者要让团队对同一问题应该有共同的价值观。

因为很多问题真的不是靠你一个人能够解决的,你再优秀,只要是其他人跟你不在一个频道上,这个事情解决不了。只要你自己不改变,你希望别人都改变来配合你,这个问题也解决不了。只要你看到问题,你不说,别人不知道,这个问题也解决不了。

我们如果真的想要解决问题,首先是看到不好的事情要有勇气、有礼貌说出来,对方知道了他可能去改,你自己心情也会好,这叫双赢。你不说这个问题依然存在,他不会改,你心情一直郁闷,这叫双输。

所以我们要塑造的高绩效团队是:碰到不合理的事情,哪怕你是下级,为了大家共同的目标绩效,你也要有勇气的、有礼貌的表达出来。

管理者遇到问题的时候,不能首先认为是下属的能力不行,执行力不行,意愿不行。你是老板,是管理者,你应该更关注系统目标和团队成员在一起的内在链接机制,这些事情比个人是否优秀重要 100 倍。

既然造成困境的两大根本原因之一就是你自己不改变,希望别人改变。那就转换一下心智,以后碰到问题,先从自己如何做得更好开始,这样对方也会同时改变!

我经常去企业听到跨部门协作焦虑反馈,但一般跨部门协作的问题,大部分当事人双方都没有认真沟通过两次,其实,作为教练,我认为跨部门协作问题的背后真正问题,是两个人从心智模式上都不愿意主动沟通的问题。

最后,我想说《原则》书籍作者达利欧的这本书都是在两个东西,一个是如何决策,一个是如何保持正确的心智模式,他说,心智模式有三个阶段:

第一阶段是别人说你不好,你会跳起来争辩,会不开心,会沉默。
第二阶段是别人说你不好,虽然不舒服,但会包容,因为分歧是成长的良机。
第三阶段是没有人说你不好,你就难受,天天去外面去问别人我哪里没有做好。

最后,作为教练,我认为跨部门问题也好,战略效果问题也好,最终真正的问题大部分不是执行力和意愿的问题,不是能力和资源的问题,而是双方没有坐下来真诚的讨论彼此的不同,讨论共同的目标、共同利益是什么。

我们要学会从根源上解决,而不是从行为上解决。你一定要从行为背后的心智根源跟他对话,这才是高效率的对话。

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