管理者的时间分配

现在的管理者都很忙,不管是从员工刚提拔到管理者岗位,还是中层管理者晋升到高层管理者,工作还是像以前一样,事无巨细,事必躬亲,连走路脚跟都不带落地。


即使一天 25 小时好像都不够用,一月又一月,一年又一年,可是工作业绩还是不太尽如人意。


实际上,静下心来想想,很多时候是时间管理出了问题,属于错杀了时间。


时间这个东西,是这个世界上最稀缺的资源,什么东西都可以用金钱换的,就是时间不可以,过去的 2019 年,永远都不会再回来了!


1/3重内部轻外围


一般管理者非常重视本部门事务,90%的时间都花在了部门内部具体事务上。


譬如一个企业分管生产工作的副总,保质保量保时完成生产任务是首要职责,于是一头扎进车间现场,开展生产组织工作。


生产计划变化后的应变,产品质量问题追责,物料供应或质量问题进行任务调整,开展生产现场精益改善,设备故障后的组织紧急抢修......


起早贪黑,披星戴月,可是经年数月以后,还是陷在如上循环的泥沼中,工作效果并不佳。


所有的时间已经都扑在了生产本职工作上,拼尽了全力还是被上司诟病,管理者本人既郁闷也没面子。


很多现象本身,问题根结不在本身,而在外围,必须围魏救赵。


还是拿生产工作来说,决定生产工作顺畅与否的关键在于销、研、供体系与生产的协同程度,生产环节是销、研、供、产四大体系的枢纽,是它们协同程度的反馈器。


问渠哪得清如许,为有源头活水来,如果瀑布的源头都是浑水,下游的生产哪能有清澈的水?


所以搞生产工作的人,尤其是高层管理者,必须把自己的时间大部分用在外围上。


产销协同, 客户需求都没有摸准,生产计划还有什么用?


要么计划整天变动,带来整个供应链的牛鞭效应,要不缺货,停产,客户一片投诉;要不生产好了即成为库存,客户不需要了,久而久之资金链断裂。


在这种情形下,没有办法搞生产,也不是生产本身所能解决的。


生产管理者必须坐在营销管理者的办公室,沟通探讨客户需求如何弄准,劝说这项工作对生产及时履约的重要性,请求营销前端必须投入人力物力去落实,把计划靠天收变为靠人收!


不一定 100%准确,变以前 2(准):8(错)开为 8(准):2(错)开亦可,立足于持续改进,这项工作对生产下属们的支持善莫大焉。


由于营销在企业中一般都很强势,弱势的生产管理者想要实现这一目的, 那花的时间海了去了。


产供协同, 再强的企业,80%的原材料都来自于供应商合作伙伴,没有他们的配合,生产也是无本之木。


所 有搞生产工作的人,肯定都吃够了物料供应的苦:说好的物料今天齐套,人员齐备,流水线开动了,可是供应商食言了,供应商物料没有发货,理由千奇百怪,不仅造成生产履约困难,人员窝工损失巨大,可是怎么办?


还有物料到是到了,可是一检验,产品有瑕疵,需要退货,你说闹心不闹心?!


然后一追究,问题五花八门,有双方工艺、图纸交接不清了,有计划调整赶工的,有供应商的供应商出问题的,有供应商生产过程控制不严的额,等等。


这个要解决可不能头痛医头脚痛医脚,必须从供应链体系整改入手。


我们技术部门与供应商的技术、图纸交接流程的改进,这个难度一般蛮大的;


供应商准入时混进了带病的,必须根除,可是更换一个长期供应商,没有 2、3 年不可能,备件供应、模具啥的;


生产计划无缝向下游供应商传递机制的建立,等等, 这又是一项需要花费数年时间的工作 ,由于涉及物资采购敏感环节,还不一定能成功,很多时候,正确的主张屈从于采购政治。


产研协同 ,就是 IPD 流程,就是人们常说的产品可制造性。一切没有 IPD 思想的生产,都是在艰难中生产。


品设计不讲究标准化,一个产品光是螺丝螺柱就几十种,生产线一切换,又是另外几十种,并且很多螺柱的形状、大小、材质、长短都差不多,很难目视化分辨,生产线上的工人经常上错。


一旦上错,若后端检验出来,返工重来,但费时费工;若检查不出来流入市场,则砸了自己市场口碑。


不考虑生产方式、不考虑采购方式、不求质量与成本平衡的研发不是研发。


研发在新产品可采购性、可制造性上要多帮助生产,新产品只有生产好卖出钱,客户满意了,才是一个研发过程的真正结束。


研发向来看不起生产,要研发兼顾一下下游生产环节,那生产管理者不知道要跑多少趟研发部门,参加多少次产品评审会,才能换来生产一点便利, 这其中时间能少得了?!


生产高层管理者必须多把时间放在销、供、研上的协同沟通上,而不能一头只扎进生产环节本身上,前者事半功倍,后者事倍功半。


2/3重物事轻人事


作为一个部门或一项业务的管理者,有时候还脱不开以前工作模式的窠臼,喜欢做事,甚至还喜欢独狼式一个人做事,个人的成功掩盖不了团队的失败 。


如果一个团队有 30 个人,让每一个人的工作效率维持在 100%,而不是 60%,70%,团队效率提升 10%,就相当于增加了 3 个人,提升 20%,就相当于增加了 6 个人。


管理者水平再高,三头六臂,一个人抵 3 个人,一天也是 24 小时。


如果团队效率没有人去支撑,队员都在旁观或是窝工,管理者一个人忙死了也是白搭。 往往累个半死,还被上司训斥,有的甚至中途被撤换下来。


这就是一个管理者没有将自己时间进行合理的分配,高层管理者就应该多管人少管事,为团队每个人打造支援系统,让 10 个人、100 个人畅快干活,这是一个管理者最大的功绩,而不是一个人在战斗!


既然你是管理者,就必须转变凡事躬亲的思维,安排合适的人负责相应的工作就尤为重要,因为你不能再像从前一样,一个人一骑绝尘式的工作。


2011 年 5 月,普华永道对全球 CEO 开展第 14 次年度调查,结果显示,CEO 的优先任务是管理人才,并且 75%的 CEO 计划在未来 12 个月内,对自己公司的人才管理策略做出“一些变革”和”重大变革“。


实际上,管理者开门只有三件事情:培人、选人、换人,做不好这些,所有的目标和设想都将是空中楼阁。


培养人才, 只能 3 年、5 年以后才能出成果 ,如果培养方法、机制不对,还不一定能够出成果。


这个时间投入非常巨大,但是也是管理者必须要做的事情,因为你不做,没有人能够去做,这是管理者的专有责任,责无旁贷。


一切问题都是管理问题,一切管理都是人的问题。对人的能力进行管理的能力是一个企业的核心竞争力。


一切所谓的高科技、好产品、高品质、卓越管理、基业长青等等等等,都源于此;一切红海产品、质量低劣、管理粗放、亏损倒闭等等等等,也是都源于此。


有一位熟悉的公司老总说过:若下属扯皮官司打到我这儿,不换流程就换人!松下幸之助也曾说过:企业即人,成也在人,败也在人。


一个企业,除了把人管理好以外,还有什么更要紧的事情吗?


通用电气韦尔奇曾说:对于一家百年老店来说,是优秀的人才而不是宏大的计划成就了一切,否则通用不会成功, 所以我在招募、培训、开发和奖励人才方面花了很多的时间。


管理者,管理者的工作就是天天一手拿罐水,一手拿罐肥料,四处溜达,好让事物都欣欣向荣,偶尔也要修剪修剪。


3/3重眼前轻长期


在一些企业经常听到企业高层对车间主任说:现场怎么这么乱,下班后立即召集大家清理、打扫一下,太不像样了!


经常听到企业高层对生产经理说:最近生产交付怎么这么差,该交的交不出去,生产出来的却库存一大推,这样下去资金链都死在你这儿了,赶紧计划排排好!


经常听到企业高层对质量经理说:最近产品质量老是问题频出,售后工作量和客户投诉大幅上升,马上必须给我降下来......


企业管理者都希望借助“立等式”管理办法来应对长期痼疾,往往事与愿违。


作为管理者,分不清事务四象限法则,干的都是火烧眉毛的事情,天天救火,怎么也救不完,辛苦倒是很辛苦;那些重要而不紧急的,那些追根溯源的事情就是不干。


短平快效果来得快,但复辟也快。


譬如降库存, 老总们这时开始重视库存,很好,任何事情什么时候做都不算晚。


国人做事方式大家是知道的,喜欢疾风骤雨,希望明天库存就能降下来。


召开降库存动员大会,要求营销赶快将成品发出去,要求生产减少半成品,要求物料采购审批到董事长,不顾运输成本要求供应商多频次小批量送货,要求采购将原材料压在供应商处……,完成不了立即考核。


三个月后,好像效果不错,老总们总算松了一口气,工作重心又扑到市场、研发上去了,这两个可是企业经营业绩的开源之本呀。


半年后,库存数字又悄无声息地恢复到以前,甚至还超过过往,老总们又急了起来,重新又开始动员……


真正的降低库存,如同减肥一样没有捷径,秘密在于采取科学的套路、方法持续改善。


要解决好库存问题,就必须树立全局观,从客户需求开始,生产计划、供应链,一直到账款回收,整体优化供应链管理体系。


降库存功夫在外围,切忌搞表面运动,只有这样才能彻底打死库存这个妖怪。


如果体现在时间分配上,管理者热衷于享受“战术实现”的快感;而没有意识把时间预留出来,从局部地形中抽身去俯瞰全局地图,去思考战略方向和路径选择。


这种情况下,管理者实际是“以战术的勤奋掩盖了战略的懒惰”,说的严重点,是失职。


培根说过 最快的捷径通常是最坏的路 。中国古人还有一句话: 欲速则不达


有些事情做快了,比不做还可怕,因为建立在沙滩之上的大厦必将倾覆,不仅损了财力,折了人力,浪费了时力,更重要的是打击了信心。


眼前的得利,人人喜欢并热衷。由于只能看到账上面看似靓丽的数字,实际上各项工作已经走在崩溃的路上,覆巢之下岂有完卵。


管理者应有整体战略,不应计较一城一池、一时一期的得与失。


任何硬来、快来,局部的成功,有可能带来整体的崩溃,再修补,花费的可是较原先十倍的功夫,有时还修补不来,生生地把自己逼进狭仄之地,扑腾不已。


先战略再战术,先顶层再局部,宜长远忌眼前......不要纠结于一时的成败,眼前的失败、困顿、损失没有关系,要有长远的根本破解之道,要放眼于达成目标。


21 世纪是充满变化的经济环境,一个组织如要长久获得成功并超越对手,必须摒弃眼前思维,通过使用以价值观为基础的系统方法,着手管理组织全局。


一个方法,一个行动,一个习惯,长久保持就是文化,就是理念,文化立企那可是一辈子的事情,那种靠快速修复、立等可取的办法是绝对不能得到的效果。


俗话说栽树的最好时间是二十年前,其次是今天。这里指的是栽树,松土、浇水、施肥,还要常常照料,不是马上等不及,要立即砍木打家具。


一切的果,都是若干年前的因,管理者必须从长计议,整体思考,方能打造一个基业长青的企业。


任何人一天的时间只有 24 小时,再能干的管理者也不例外。


如果每个星期 40 个小时做不完工作,你要考虑哪项工作是最重要的,优先完成它,而不是一味地延长工作时间。


所以,一个组织的管理者,请尊重这个客观规律, 把自己的时间分配好,克服自转、亲为、短期思维,树立打源(头)、团队和长期思维, 通过打造科学流程体系和资源支持系统帮助团队去冲锋,结果也许既轻松又高效。

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