激励资源是最宝贵的战略资源


  • 文/张小峰,华夏基石副总裁;
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从资本的角度看,完成战略目标再发钱,目标完成好多发钱,目标完成不好少发钱甚至不发钱,应该是最理想的状态。 但从个人视角,企业发展的最大受益者是企业主,他们以资本的投入来获取人力资本的剩余价值,收益越大,责任越大,所以资本应该是劣后的,人才投入应该是优先的。


激励资源的分布,可以同目标完成情况做增量分享,但不能百分百同目标完成情况挂钩。挂钩什么呢?绩效是结果,但也是投入和过程的产出,所以资源应该合理的分布在投入端、过程端和结果端。这就是薪酬管理 3P 模式的基本逻辑:为岗位付薪、为能力付薪、为绩效付薪


薪酬是什么?从 HR 视角看,是工资、奖金和福利等货币化因素。从管理者视角看,薪酬就是员工在企业中的回报,包括物质的,也包括精神的,是员工感知的所有心理效用。实践过程中,钱的多少带不来激励效果,如何发钱可能更有效。


01


发钱带不来激励,如何发钱才能


做薪酬管理一定要懂组织行为学。经典条件反射理论讲的是巴普洛夫和他的狗的故事。在实验初期,巴普洛夫给狗做了一个简单的外科手术,使得自己可以精准测量出狗所分泌的唾液量。当他把一片肉放在狗的面前时,狗的唾液分泌量会明显增加。当他藏起这片肉只是摇铃铛时,狗不分泌唾液。


然后巴普洛夫将肉和铃声结合起来,每次狗得到食物之前都会听到铃声,如此反复,终于有一天,狗听到铃声后,立即开始分泌唾液,再后来,狗即使只听到铃声而没有得到食物,依然会分泌唾液。


这就解释了,为什么要做绩效工资科目设计,为什么考核结果要同工资和奖金直接挂钩。因为“绩效表现好-奖金好”链路建立起来以后,员工会想要继续触发奖励,所以也就有了努力工作的动力。


钱不是万能的,至少带不来激励效果。


赫茨伯格从 1754 个案例的调查中发现,让员工感到非常满意的因素,主要是工作的成就感,工作本身带有挑战性,工作获得的认可和赞赏等,这些因素能够带来满意,是激励因素,缺少这些因素,员工会失去满意感,满意的对立面,不是不满意,是没有满意,同样,不满意的对立面不是满意,是没有不满意。由此赫茨伯格提出了双因素理论,明确了保健因素和激励因素的区别。


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基于此,我们提出了物质激励六要素和非物质激励七种武器,其中物质激励六要素主要包括工资总额、组织绩效、中高管薪酬、薪酬内部分配、个人绩效、发展通道等维度,非物质激励七种武器包括目标激励、关爱激励、文化激励、游戏激励、荣誉激励、认可激励和发展激励


物质激励六要素是 HR 关心的话题,其中工资总额、组织绩效和中高管薪酬是外延性、扩展性管理措施,业绩好则工资总额高,组织绩效符合发展方向,工资总额兑现就高,所以我们将其定位为一级激励机制,通过规则的设计,鼓励“做大蛋糕”,持续突破,创造高绩效薪酬内部分配、个人绩效、发展通道则是内部管理措施,鼓励客观公平公正,增强多劳多得、优劳优得的导向。


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非物质激励七种武器则是每一位管理者的必修课,只有管理者在日常工作中亲力亲为,才能真正起到激励员工的价值。


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02


一级激励机制,“利出一孔”实现“双赢”


组织分类是基础,组织不同属性,定位有所差异,薪酬分配导向也应有所差异。不同类型企业管控方式不同,体现在资源分配、用工管理、预算管理、绩效考核和薪酬分配等各个方面。


作为稀缺性战略资源,薪酬资源应向高价值领域倾斜,优先向战略贡献度高、经营质量高、发展潜力的组织倾斜。所以激励机制落地之前,先要做好组织分类。


1、工资总额:尊重历史、增量分享、规则治理、共创共赢


工资总额分配,一般包括两种方式,同经营业绩直接联动和同人员规模直接挂钩,即“工效挂钩”和“数人头”


同经营业绩直接联动的工资总额方式也包括两种做法:零基联动和增量联动。


零基联动模式,强调经营导向,鼓励提升效益,做大资产,强激励,强约束,每年工资清零,重新计算工资总额,业绩好则工资总额持续增加,业绩差,工资总额直接下降。一般在联动时,选择毛利或净利润作为联动指标,y=a*x,即工资总额=a*经营效益指标。配套加速计提机制,效益越好,激励力度越大。


增量联动模式,同样鼓励经营导向,提升效益,但与经营质量强挂钩,业绩增量越多,则工资增量越多,鼓励进步,业绩持续向好,工资持续增加。一般在联动时,以上一年度核定工资总额为基数,配套经济效益增长情况和经营质量,确定增量工资具体比例。


“数人头”确定工资总额,要按照新增人员岗位、职级、工资标准等据实增加工资总额,才能避免“钻政策漏洞”。


非据实核算“数人头”弊端


高级别人才不敢招:当吸纳高级别人才时,为其赋予更高薪酬,将导致现有人员薪酬降低,没有动力吸引高级别人才;


低级别人才钻漏洞:招收低于人均薪酬水平人才时,高级实发工资部分,将分享至现有人员,容易产生“搭便车”涨工资;


定编数成博弈焦点:定编不单单是用工问题,更是薪酬问题,拼搏博弈。


“工效挂钩”和“数人头”确定的工资总额均为一次核算,需要配套二次专项调节包和组织绩效兑现系数


2、专项调节包和组织绩效加强管理导向和任务落地


不同类型、周期和定位的组织专项调节包应有所差异,超额利润分享机制,鼓励绩效持续突破,增量分享;战略薪酬包,在认定的业务领域内,给予一定比例薪酬反哺;重大专项任务、以丰补歉/预借归还、总成本预算、人员变动等各类专项调节包,都是管理导向,都应根据实际情况落地实施。


工资总额确定机制确定工资总额,专项调节包根据导向调节工资总额,组织绩效系数兑现工资总额,三者联动,实现“利出一孔,力出一孔”。


组织绩效兑现可以用工资总额、员工工资总额、高管薪酬等三个维度,其中应用工资总额后,可不再单独应用于员工和高管薪酬。


3、中高管薪酬既关注责任与价值,也关注资历和级别


作为组织的负责人,战略目标的实现、价值观的传承、组织能力提升、人才梯队建设都是管理者的分内之事。所以要将工资总额、组织绩效同中高管薪酬建立直接联动机制,工资总额高,个人薪酬高,组织绩效好,个人薪酬高,先有共同利益,才有共同事业。


高管薪酬同样适用“3P1M”模式,拆分薪酬结构时,代入针对性管理导向,一般拆分为基本工资、岗位工资、年度绩效、任期激励,比例 20%-20%-40%-20%,体现个体差异,提前组织差异,追求年度绩效,更鼓励长期视角。

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一级激励机制,鼓励做蛋糕,蛋糕越大,利益均沾,才能实现全营一杆枪。所以在工资总额、组织绩效、高管薪酬设计时,一定是扩展性和外延性思路,在能够打粮食的地方,在创新突破的地方,配套激励资源和具体规则,实现增量分享、规则治理、共创共赢。


03


二级分配机制,内部公平比外部公平更有效


一级激励机制确定蛋糕后,二级分配机制主要解决资源分配公平性、考核评价公正性、发展机会公开性,通过“三公”,消弥员工不满意因素,建立多劳多得,优劳优得的管理机制,让能干的人、想干的人、干得好人获得更多资源和机会。


1、资源投放在能够实现战略目标的领域上


战略目标落实在组织能力和人力资源管理实践中,主要包括三条主线,要把战略目标落实在关键职能和岗位上;专业力和管理力要体现战略目标实现所需的关键能力;战略目标要分解为组织目标和个人目标,所以薪酬也应该在这三个维度进行投放,构建起岗位-能力-业绩三位一体的薪酬管理体系,即 3P1M 薪酬管理模式。


3P 解决战略目标诉求,战略责任重则岗位薪酬水平高,组织能力贡献大则能力薪酬水平高,绩效表现好,则绩效兑现高。1M 解决外部对标吸引力诉求。在企业实操时,要区分开薪酬的不同关注点,岗位-能力-绩效和外部对标确定薪酬标准,组织绩效和个人绩效影响薪酬兑现,按周期开展例行薪酬调整机制。


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在完善的薪酬内部分配体系中,岗级、薪级、职级、能级要一一呼应,确保管理导向和薪酬资源形成良性互动,同频共振。


2、绩效兑现要分层分类,确保公平合理


薪酬标准确定后,根据绩效结果进行奖金兑现。兑现时,要区分不同类型和主体,分别对部门奖金包、管理者奖金包和个人奖金包逐次兑现。


管理者薪酬作为一级激励机制模块,与员工薪酬按比例确定在工资总额中所占部分,随工资总额包大小同进共退,“利出一孔”确保“力出一孔”。


无论是部门奖金包、管理者奖金包还是个人奖金包,要格外注意内部分配公平性,所以要做绩效结果和奖金基数的加权处理。如下图所示。


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由于管理者奖金包与员工奖金包同进共退,工资总额无法有效体现管理者超额业绩的贡献和价值,所以有条件的企业,要实行超额利润分享机制,单独将超额利润奖金包拆分,其中管理者比例要在 50%左右,鼓励管理者带队实现业绩持续突破,如此,管理者多分钱,才会有更多干事创业的动力和激情。


3、薪酬调整要有据可依,合理可控


薪酬调整分为定期调整和不定期调整两种方式,定期调整根据岗位变化、能力提升、绩效结果进行个别人员的局部普遍调整,不定期调整则根据突出贡献、重大突发事件给予单独个例调整。


资源有限,薪酬调整时,要向业绩优秀部门、绩效好的员工倾斜;要向偏离市场薪酬比较大的员工倾斜;要向关键岗位、市场稀缺岗位倾斜;要向能力强的员工倾斜


4、发展可以解决大多数薪酬中的矛盾和问题


年终奖作为薪酬调整的调节器和蓄水池,可以起到一定的调剂余缺价值,但真正有价值的是做大增量,唯有持续不断的业绩突破,做大工资总额蛋糕,才能在发展中解决绝大多数员工个体薪酬方面的诉求,所以业绩突破,也是管理者的核心职责。


5、善用中长期激励,捆绑利益共同体


超额利润分享、EVA 奖励、岗位分红、项目分红、股权激励、虚拟股权、项目跟投等,企业要善用各类中长期激励武器,实现资本与知本的长期捆绑,共创共赢。


04


非物质激励是每一位管理者的必修课


激励是每个管理者的必修课,金钱带不来激励,金钱只能消除人才的不满意因素,真正的激励来自于工作、来自于日常、来自于人与人之间的认可与欣赏。


1、工作设计可以带来激励


工作要素被组织的方式会提高或降低员工的努力程度,任何工作都可以从下面五个核心工作维度来描述。

  • 技能多样性:一份工作要求员工使用各种技能和才干来完成各种不同活动的程度;
  • 任务完整性:一份工作要求完成一项完整的、可辨识的任务的程度(全能/螺丝钉);
  • 任务重要性:一份工作对他人的生活或工作的实际影响程度(消防员/清洁工);
  • 工作自主性:一份工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权;
  • 反馈:员工在完成任务的过程中,在多大程度上可以直接、明确地获得关于自己工作绩效的信息。

通过工作换轮、工作丰富化、工作安排选择方案、员工参与等方式,可以有效提高员工的工作投入度和积极性。


2、非物质激励七种武器


管理者要从目标、关爱、文化、认可、游戏化、荣誉、发展等多个维度开展非物质激励措施,真正的让所有员工身心健康,焕发活力,有人才有未来。

  • 目标激励:让工作成为工作最大的乐趣。当员工参与目标、接受并认可目标后,要建立“目标-激励”的反馈回路。目标实现时,给予正向激励,鼓励员工持续投入,目标未达成时,给予负向激励,刺激员工调整行为。当然,参与目标,认可目标,用自我控制代替压制性的管理,可以激发员工的责任感,实现目标,会比目标更重要,比回报更重要,这就是目标激励的价值。
  • 关爱激励:物质保障,精神关爱,让员工感受到社会属性,提升组织归属感。
  • 文化激励:让员工找到工作价值和意义,靠文化的价值和力量,真正激发员工内心的使命感和责任感。让他们感受到为社会创造价值,为别人创造价值,而不是为了老板创造价值。
  • 认可激励:全面认可,奖勤不罚懒。在这样一个焦虑且急躁的社会氛围中,每个人都过分关注别人是否认可自己,忽略了是否认可别人。领导者要在企业中倡导这样一种氛围:“认可你的员工、奖励比奖品重要、找到一切可以表扬的点、贴标签、点赞、打赏、让员工受到注意”。
  • 游戏激励:适度娱乐,缓压释能,游戏产生心流,让人全神贯注,身心投入,忘却时间,代入角色,讨厌被打扰,同时求胜心强。工作也是一种职业化游戏,领导者要善于将工作场景改变,通过明确的目标,即时的反馈,适度挑战和不可预测性,让工作任务化、任务行为化,行为积分化,积分游戏化,游戏激励化,激励日常化,让工作就像玩一样,让“玩”的时候还有钱拿。
  • 荣誉激励:典型标杆,榜样力量,激发员工内心的英雄梦想,让他们在平凡的岗位上,创造不平凡的业绩。让这些优秀的员工,站在舞台的中央,站在聚光灯下,得到大家的尊重,得到组织的表彰,这就是荣誉激励的力量。让得奖者更加珍惜,让学习者奋发图强。
  • 发展激励:事业认同,奖勤奖绩,对于骨干员工,给机会,给平台,给通道,给能力,让他们成为企业骨干,实现人生价值。

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