管理的本质是管控,还是赋能?

现在流行一种说法,似乎到了移动互联网时代,管理变得不再重要,或是把传统管理与新管理对立起来。其实都没有必要。


“管理”已发展为一个相当宽泛的概念,处处皆有管理,因此很容易攻其一点,便伤及其余。


但就实践而言,我们必须具体问题具体分析,即为了解决什么样的问题,需要什么样的管理。以下,Enjoy:

管控还是赋能?


上下级之间的工作交互,不能只有管控,但也不能只有赋能。


企业为确保正常的运行,必须进行适当的控制。只是站在下属完成工作的角度,他更需要的是得到指导,或称赋能。


“管控”一词在不少人看来具有负面色彩,但不是所有的管控行为都是错的,我们有必要将“好的管控”与“坏的管控”分开。


实际上,管控与赋能不是绝对的对立关系,真正值得探讨的不是二分法的管控与赋能,而是上下级之间如何更好地合作以确保工作达成。


人选对了,事就成了?


管理者最常犯的一类错误是,误以为“人选对了,事就成了”,但实际上还差得很远。


找对人,只能证明此人做成过事,但并不能保证他次次把事做成。


管理者必须确保下属能够找到做成事的办法,或是与他一起想办法;同时还要做好过程管理,以确保下属有资源、有条件完成工作,工作处于正常进展中;最后才是对成果进行验收。


工作达成四步法如图所示:

图:工作达成四步法


换言之,不能把一项工作交给一个人之后,就以为万事大吉了。如果真有那么简单的话,任何人都可以成为领导。


现实中常见的一种情况是,工作达不成就换人,再达不成就再换。这中间当然有可能是人用错了的原因。但如果次次都是人的问题,这种假设也未免太单一了些。


况且,除了找对人,找对策略,管理者还需要仔细评估:合适的绩效反馈周期需要多久?即在多长时间以后才可能看到绩效成果?


否则很容易导致的一种后果就是,刚要有所起色就换了一拨人,又刚要有所起色又换了一拨人,最后搞得一团糟。


是老师也是秘书!


我们在每天的工作中都要与管理行为打交道,我们总是能在好的管理者身上发现好的管理,而这两者也总是同样稀缺。


1.好的管理者应成为下属的老师


教学相长的故事,不仅发生在课堂,更经常发生在工作指导过程中。但自己把事情做成与教会别人做事,通常是两件不同的事。


就像每个企业内部都有做成事的方法,但真正形成方法论的企业却很少。越是涉及脑力劳动、创意活动的地方,想做出有效的指导便越难,它涉及的不仅是怎样完成工作,更是该如何进行思考。


在成为领导的过程中,管理者有机会抽身出来,站在更高维度上重新审视自己的工作,把做成一件事的规律找到。


其经验背后的方法论、思考方式、做事原则,很可能传递的就是一家企业的价值观。这是形成教学型组织的根本。


就像好的老师总是在教会我们如何做人,而不仅是如何成事。同样,好的管理是基于原则,而不是针对动作。

2.好的管理者也要做好下属的秘书


就像好的秘书总是处处为他人着想,尽力做好服务工作一样。


好的管理者给下属交付任务时,也要经常有一种“放心不下”的感觉。这跟信不信任是两码事,它指的是管理者在安排工作时,都要假设一下,如果自己去做怎样才能做好这件事。否则,就会出问题,许多事情就做不到位。


只有假设自己去做这件事,才能考虑到在做事的过程中可能会出现什么样的问题,通过事前提示工作要领和跟进指导,才能使下属把事情做好。


除此,上级的确需要多了解一线的情况,但要谨防越级管理。


实际上,没有什么比越级指导、越级汇报更容易把一位管理者架空的了。


阿里巴巴有一个理念值得借鉴,即“跨级了解问题,逐级分配工作”。从利弊得失的角度来讲,一项工作的事成与否是小,对组织秩序的破坏是大。

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