如何快速熟悉公司的业务?

从业务本身来看,业务本身标准化程度、紧急程度,决定了不同业务的特点。

之前写了一篇文章,关于快速熟悉公司业务的,后来想了想,其实适用场景不局限于熟悉业务,分析别人的业务,自己做业务,都可以从这些维度来进行思考。


文章比较长,拆成了上下两篇,上篇主要是关于外部环境的,下篇主要是关于内部环境的,主要是以下一些部分:

  • 外部:看环境、看市场、看时机、看行业、看竞争;
  • 内部:看业务、看产品、看用户、看团队、看文化。


上篇文章主要是环境、市场、时间、行业和竞争相关的,感兴趣的可以去看下之前的文章:


这篇文章主要是下半部分,主要是业务、产品、用户、团队和文化相关的东西,这些只是基于我目前理解的一些东西,不一定对也不一定全,后续会持续进行迭代。


下面开始我们的正文部分。


1.看业务


主要是业务相关的一些分析和判断,具体来说有业务类型和阶段、业务模型、业务特点、业务本质以及业务目标,我们来分别看下。


2.业务类型和阶段


首先我们需要知道的是我们当前的业务是怎样的,是全新的,还是非全新的?业务解决方案是比较明确的,还是不太明确的?


比如 10 年前你说我们公司做个外卖业务吧,在那个时候,这属于全新的业务,市面上基本没有竞争对手,现在的时间点上再说我们做个外卖业务吧,那需要评估的就是在当前美团、饿了么之下,还能不能有这样一个业务的空间。


业务解决方案是否明确,就是明确当前处在的竞争局面是怎样的,是拼资源、拼效率还是拼创新、拼差异化。比如电商一直是围绕着多快好省这几个关键字来做,而社交、社区都是一直在摸索新的解法、新的形式。


不同的业务能够覆盖的用户类型、用户量级是不同的,我们需要知道当前的业务是哪种,是 DAU 型还是营收型。


有的业务能做到大体量 DAU,但单用户价值不高,典型的比如趣头条,有的业务 DAU 不高,但单用户价值很高,典型的比如直播、氪金游戏。两种模式没有好坏之分,毕竟最终看的是用户量*单用户价值这个总数。


业务阶段就是我们经常说的 S 型曲线,业务当前是处于什么阶段,是引入期、成长期、成熟期还是衰退期,这是大前提,决定了后续很多的动作。


3.业务模型


我个人简单的理解就是这个业务具体是怎么运转的,都有哪些角色,各自之间的关系是怎样的,利益分配机制是怎样的。


用很早之前粗略画的在线教育的图来简单示意下,可以看到整个业务中有老师、学生、家长、平台这几个角色,如果再细分来看,可能还会有班主任、助教这些角色。

业务模型图可以比较方便的了解业务全貌,越是复杂、角色越多的业务,越需要有这么一张整体的业务模型,比如下图是直播电商上下游的业务模型。


素材来源于互联网


4.业务特点


不同业务之间差异可能会很大,比如 A 业务可能适合做会员,B 业务可能就不能做会员,很多东西需要结合具体的业务特点来看。


我尝试着从业务本身、用户和供给关系这几个维度总结了一些不同的特点,我们来分别看下。


从业务本身来看,业务本身标准化程度、紧急程度,决定了不同业务的特点。


以打车为例,这是一个标准化程度较高的业务,用户需要的是打车服务,哪个司机来做这件事,相对没那么重要。剪头发则是一个标准化程度较低的业务,没什么特殊情况,用户是不会轻易更换自己的 Tony 老师。


在这样的业务特点下,打车平台帮用户就近分配司机这种机制是可行的,而帮用户分配美发师的机制就是不合理的。


同样,打车服务的用户对时效性要求比较高,大多数场景下用户是立马需要用到车,所以应答时间、接到乘客的时间很重要,而美容美发的时效性相对没那么高。


另外是业务本身有没有规模效应、有没有网络效应、有没有周期性的规律(高峰与低谷、淡旺季等)、受监管的约束程度如何等等,这些都需要具体业务具体分析。


从用户的角度来看就是需求是否大众、频次如何,这些会影响到用户的决策成本、决策周期,也会影响到客单价和用户的生命周期。


以外卖为例,这是个大众、高频的业务,用户决定买 A 还是买 B 很可能就是看谁先到,以及有没有补贴。对于买房、买车这种决策成本比较高、决策周期比较长的业务,则需要一步步的建立信任,最终才能提高转化机率。


在低客单价和高客单价的业务下,用户的价格敏感度可能是不同的,这决定了不同的运营补贴和推广宣传策略。


一次性的业务和需要用户持续交易的业务所采取的策略也是不同的,前者主要是为了提高成交转化率以及客单价,后者主要是为了延长用户生命周期,以及提升整体的 LTV。


最后是供求关系,当前的业务到底是供不应求还是供过于求,在不同的供求关系下,业务重点是不一样的。


以二手车、二手房为例,用户体验做的再好,用户在你这买不到想要的车、买不到好地段的房子,最终这个业务还是运转不起来。


5.业务本质


我对这个事情的理解是你到底在用什么解决方案,解决什么人在什么场景下的什么问题。


比如滴滴已经做了货运服务,货运服务和打车服务其实有很多相同的特点,它们的本质都是提供从 A 点到 B 点的运输服务,不同点是运输的对象、载体和一些要求可能不同。


携程的酒店业务和 Airbnb 的业务有什么本质的区别么,解决的问题是不是都是在外的人需要有个地方可以住?


微信读书最近一年做了实体书购买,也做了电子阅读器,这些看起来和一个读书 App 都没啥关系,实际上业务本质都是为了解决让用户更好的阅读这个问题。


6.业务目标


具体就是业务想做成什么样子,短中长期的目标是什么,然后反应到具体的业务指标上要做什么,是用户量、订单量、营收、还是利润?


不同的业务,不同的阶段,重点可能是不一样的。


以上就是看业务这块,我理解它们之间的关系是先明确当前的业务类型及阶段是什么,然后再看业务具体是怎么运转起来的,有什么特点,通过这些来深入理解业务的本质,最后再推导出业务的关键点、业务目标。


7.看产品


主要是产品分析相关的部分,帮助我们了解产品的全貌以及产品的过去、现在和未来。


现在:产品现状和模型


这里说的产品是为了支撑整个业务运转需要做的狭义上产品,有的业务可能比较简单,一个 App 可能就搞定了,有的业务可能比较复杂,有 App、小程序、PC 端,又细分为户端、商户端、销售端、骑手端等等。


这里说的现状就是指具体单个产品,在整个业务模式中扮演的角色和地位,以及当前处在什么阶段。


在一个业务模式中,可能会有多个产品,它们的作用可能是不一样的,比如可能有流量产品,促活/转化产品,营收产品,效率提升产品,支撑产品等等。


比如在线教育中会专门有客单价较低的小课,免费的、9.9 元或者 19.9 元的,也有客单价在几百和上千的正价课,前者更多的作用是获取用户,后者才是贡献营收的核心产品。


在不同业务模式中,产品的权重也是不同的,有的模式是技术驱动,有的是产品驱动,有的是运营驱动,有的是设计驱动,有的是业务驱动,有的是销售或渠道驱动,虽然各个环节都很重要,但我们需要知道业务模式更核心的关键点是什么。


业务有不同阶段,具体到支撑业务的单个产品上,也有引入期、成长期、成熟期、衰退期这些阶段。


对这些有了整体的认知后,我们需要了解产品模型和数据模型。


产品模型具体来说就是我们解决什么人在什么场景下的什么问题,怎么运作的,有什么价值,包括产品架构和运营体系两部分。


产品架构就是定义产品要解决的问题和解决方案,具体来说就是用户怎么一步步达成自己想要的目标,以及我们需要做些什么,这些解决方案就构成了产品架构。


以探探为例,用户最终是为了社交,那为了解决这个问题,探探提供了一系列的措施来保证用户能够达成目标。

有些措施可能通过产品功能就可以达成,有些措施可能还需要同时采用运营手段。


下面是之前在一次分享上,看到日日煮产品 VP 分享的一张他们的产品架构图。

素材来源于互联网


运营体系就是连接用户和产品之间的一系列手段,比如用户获取、用户维系、用户付费、以及产品支撑等等。


当我们对产品的现状、产品架构、运营体系这些都了解之后,才能更好的做出产品决策。


数据模型就是通过对业务的理解把整个产品的模式抽象成一些关键数据公式或者核心数据指标。


以电商为例:

  • 总营收=品类 A 营收+品类 B 营收+...
  • 品类 A 营收=用户数*付费转化率*客单价
  • ...


以广告为例:

  • 营收=DAU*人均浏览条数*广告加载率*计价方式(CPM、CPC、CPS 等)


这只是一个很粗糙的拆解,实际工作中,可能还需要按照渠道、新老用户、用户分群等维度进行拆分,每一个指标也可能需要再往下拆解,但大体思路就是这个,你能不能用一个数据模型,把你在做的产品抽象出来?


过去:迭代路径


其实就是看产品过去做了哪些事情,当时的决策背景是什么,结果好不好,目前的决策背景有没有发生变化,有没有新的可能性。


可以翻翻之前的迭代文档,问问一些人,了解清楚过去的迭代路径,从这些迭代历史中我们能发现不少东西。


未来:产品规划


了解现状、历史之后,接下来就是产品要往哪里走,短中期的目标是什么,当前面临的问题和接下来的动作是什么,以及有没有 Roadmap,和明确的里程碑事件、时间表这些。


8.看用户


这部分其实就是了解我们的用户群,毕竟用户才是我们做所有事情的出发点,再怎么强调重要性也不为过,龙哥在《微信背后的产品观》那次演讲里花了很多篇幅在讲用户和需求,粗略估计可能有一半以上的篇幅。


看用户主要就是看我们的用户是谁,他们有什么样的特点,他们在哪,有什么偏好,是怎么用我们产品的,是怎么说的,从而降低我们闭门造车,以及 YY 需求的风险。


了解我们的用户是谁,有条件的可以看看用户画像,用户分层特征,做做用户调研、或者当面的用户访谈,没条件的可以和产品里的用户多聊聊天,翻翻 Ta 们的空间、朋友圈,多了解、多感受这样一群人。


看用户怎么做的可以看看用户在产品内的一些行为,比如用户的搜索关键词、一些行为日志、一些核心漏斗上的数据转化情况、一些流失点等等。


看用户怎么说的可以在各个地方找到产品的用户,然后看各种反馈,比如内部的核心用户群、种子用户群、App 内的用户反馈、客服反馈等等,以及外部的应用市场、知乎、微博、贴吧等等。


看用户的核心是帮助我们更好的了解用户的想法,认真的听用户说,但不要直接照做。


首先用户可能不知道自己想要什么,其次用户可能有意无意的在撒谎,而且用户给出的可能是解决方案,而不是问题或者需求本身。


就比如我们去医院看病的时候,我们会先告诉医生我们哪里不舒服,而不是直接告诉医生,你给我拿个 XXX 药吧,我吃那个就行。


医生会基于问我们的一些问答信息,以及我们身体表现出来的一些特征来得出来自己的结论,然后再决定给我们拿什么药。


了解用户的过程也是一样,所有的手段都只是帮我们更好的了解用户的想法,要不要做,怎么做,什么时候做需要我们自己来分析判断。


用户需求只是零散的,解决方案是抽象归纳的过程。不仅要考虑用户怎么说,怎么做,还需要考虑这背后的目的、原因,心理诉求,甚至是人性层面的需求。


本来这篇文章打算把业务、产品、用户和团队、文化写完的,写着写着发现都这么长了,那团队和文化就后续单独开一篇好了,很多时候事能不能成,人这个要素占据的比重也很高。


简单的总结下本文,主要包括看业务、看产品、看用户这几部分:

  • 看业务:基于业务类型和阶段、业务模型和业务特点来深入理解业务本质,进而明确业务的关键点,业务目标;
  • 看产品:了解产品在整个业务中的角色和地位,明确产品是解决什么人在什么场景下的什么问题,怎么运作的,有什么价值(产品架构和运营体系),然后把产品抽象成一个数据模型;
  • 看用户:明确我们需要服务的是怎样的一群人,Ta 们有什么特点,具体是怎么做的,怎么说的。


以上,就是本文的主要内容,欢迎斧正、指点、拍砖...


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