如何提升组织战斗力

几乎所有的企业管理者都希望打造一个有“战斗力”的组织,但这也往往都是“希望”而已。究其根本,是大多数管理者还没有搞明白战斗力的基础是什么,就急着开始学习那些所谓的先进管理经验,而且大多数时候还只是在学表面的术。

我服务过一些企业,其中有像阿里巴巴这种很成功的,也有一些不算太成功的,就经验来看,我认为战斗力唯一的来源就是组织化程度。而提升企业的组织化程度,除了那些必要的制度建设、管理者领导力提升等,以下三点也是非常必要但却经常被忽略的:

一、构建熟人社会。一个高度组织化的组织,必须要先解决组织内部成员相互信任的问题。在成员间合作的过程中,你必须要能信任你的同事,这种信任只有两个来源:规则和关系。

规则就是组织内部的制度和机制建设,这些不在本文讨论,这里先解释关系。

关系是要在组织内部构建一个熟人社会,把信任成本降到最低。我们跟自己熟悉且信任的人在一起合作,会比跟陌生人合作会更容易,因为我了解他,知道他能做什么,不能做什么,也知道他的优势是什么,劣势是什么。这种了解可以减少很多不必要的沟通和摩擦。同时熟人容易形成情感上的共生关系,古人说“打仗亲兄弟,上阵父子兵”,就是这个道理。陌生人只会严守职责,熟人才有可能相互补位。

现代企业往往都是陌生人组成的,如果我们要把这种陌生人变成熟人,那么可以尽量的增加校招比例,从头开始培养自己的人。这样做虽然会有一定的流失率和时间成本,但是也会从源头就让这些成员构建一种熟人关系——毕竟刚刚离开学校的学生还没有远离熟人社会模式,会更容易把这种熟人社会模式转移到企业中来。

在公司环境设置上可以把茶水间设置在 15㎡左右,配台咖啡机等,增加员工在茶水间交流的机会,让员工在等咖啡的时候可以聊会儿天。办公环境可以增加一些透明,减少独立办公室,甚至可以做一些流动工位,主要的原则就是加强员工之间的非工作交流,拉近人与人的关系。

同时公司应该多一些社团组织,如游泳社、篮球社等等。这些社团组织最好能经常有些互动和 PK,太佛系的组织最好不要有,因为很难互动。企业应该通过这些社团组织提升员工间的合作关系。

二、加强文化建设。这里说的文化建设先局限在两个点:关注老员工和管理外溢。

家有一老如有一宝,一个企业最重要的人力资产就是老员工。老员工是文化传承的重要抓手,所以企业应该把公司优质资源向老员工倾斜,同时让老员工承担宣传、阐释和维护企业文化、价值观的责任。企业应该多对老员工进行管理和辅导培训,教他们如何带新员工,如何跟新人沟通帮助新人融入企业。要知道人是不喜欢听道理的,人喜欢看榜样,老员工要成为正面的榜样,把公司的文化传承下去,让这些文化逐步的形成集体的信仰,一个有信仰的组织是有战斗力的,是不可战胜的。

管理外溢是企业不仅要管理自己的员工,还要把员工的私人关系也管理起来。我小的时候生活在一个东北的小镇,镇上的大部分居民都隶属于一家国有企业,记得我妈曾经获得过三八红旗手的荣誉。那个时候她觉得无比的骄傲,亲戚邻居也都很羡慕她。我离开家乡后就经常思考,为什么她那个时候得到奖励就会很有荣誉感,现在企业里谁被评为优秀员工却没有那种荣誉感了。究其原因可能是小镇上的居民既是邻居也是同事,他们的工作和生活没有完全分开,在厂子里得奖被同事羡慕,回到家依然会被邻居羡慕。而现在的我们可能连邻居姓什么都不知道,就更不用说跟他去炫耀自己的优秀了,所以现在企业的非物质奖励效用范围仅限于企业内部,以前则可以延伸到社会。

为了做到管理外溢,就需要把员工的私人关系也管理起来。多做一些家庭日,在企业重大庆典上邀请员工家属参加等等都是不错的办法。这样既可以让员工在自己的社会关系面前“多多表现”,也可以让员工的亲友更多的正向了解企业,正向了解的越多,就越有可能支持员工工作。当一个员工获得的支持越多,就越有可能激发他的战斗力。

三、找一个敌人。伟大的企业一定有伟大的敌人。要知道一个企业往往会遇到外部和内部两个方面的问题,首先这两个方面的问题都不可能清零——问题永远都会存在,只是多少不同而已。如果企业没有外部压力了,那么一定会开始内卷(这种内卷主要体现在内部的办公室政治和流程低效)。这就是为什么我们经常能看到某些企业互撕,其实他们之间的竞争并不见得真那么激烈,他们就是要通过建立起一个强大的外部敌人,来让员工忽略内部问题。对于这点最好的案例就是三国时期蜀汉政权的连续北伐。

外部的压力能在内部提升凝聚力,形成同仇敌忾的氛围。记得前些年有些已经在华为提辞职的员工,因为美国开始要制裁华为,他们就决定留下与公司并肩作战。老实说,如果当时没有一个强大的外部敌人,他们可能就已经离开华为去寻求更好的个人发展了,而这个时候美国的制裁,给了他们一个留下来战斗的理由。战斗就要有敌人——总不能自己跟自己战斗啊。

当然,提升组织战斗力还有很多的方法,我们很难穷尽。但是以上三点如果你做的到,那么你企业的战斗力一定不会差。


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