跟着什么样的上级,才算跟对了人?

今年奥运会各种动人的、热血的瞬间中,以 32 岁年龄刷新亚洲男子百米记录的苏炳添令人印象尤为深刻。

如果说苏炳添有“冠军模型”,那一定是超强的心态、极度的自律,再加上科学的训练。


但他的成功背后,离不开贵人相助。

2017 年,苏炳添原本已经打算退役,却在机缘巧合下遇到了兰迪·亨廷顿(Randy Huntington)这位“科研型”教练。

他不仅对苏炳添的体能和技术状况进行全面诊断和分析,还通过 3D 模型为苏炳添找到了最完美的奔跑模式。

无论赛场还是职场,获得成功都有三个要素:跟对人、做对事、做好自己。

很多人告诉我们,优秀是可以复制的,自律是可以培养的,认知是可以学会的。

但很少有人告诉我们,跟着对的人,是我们职业生涯中至关重要的机遇。

作为出身普通的职场人和初级管理者,只有先跟对人,找到了自己的伯乐,才更容易获得成功。

今天我们来聊聊,什么样的人才能让下属心服口服地追随?

给下属 4 个机会

今天的管理,早就不流行短板理论,而是更重视下属最擅长什么,然后尽量帮助他们扬长避短。

把合适的人放在合适的岗位上,让他们发挥自己真正的价值,是管理者的必备素养。

与此同时,挖掘下属的潜能,提供职业成长的空间和资源,让平凡人做非凡事,是领袖的责任。

真正优秀的管理者,一定会给下属 4 个机会:


犯错的机会

成长的机会

表现的机会

晋升的机会

给员工犯错的机会,考验的是管理体系的容错能力,解决的是员工能不能干的问题。


遇到犯错误的员工,首先考虑辅导或者调岗,实在不行才进入淘汰环节。这样一来,不仅是给员工第二次机会,也是给管理者和管理体系一个纠正自身问题的机会。


给员工成长的机会,考验的是人力体系的培养能力,解决的是员工想干什么的问题。


很多公司的发展速度要快过员工的成长速度,所以我们不能只是口头上号召大家拥抱变化,更要往员工的工具箱里装一些帮助他们适应和成长的工具、方法论。

当员工成长之后,也要有配套的内部调岗体系,让他们主动选择更能发挥自己能力的位置。


给员工表现的机会,考验管理者是否愿意教且能教,解决的是员工愿不愿干的问题。


管理者的职责是成就人,所以好的管理者一定要给员工展示自己的舞台,适当给员工自主工作的空间和相应的决策权,这样才能激发员工的自驱力。

有句话叫“能力越大,责任越大”,跟这句话配套的一定是“责任多大,权力多大”。


只给员工重任和压力,却不给相对应的决策权,那就是在毁掉潜力员工,浪费你的人才。


给员工晋升的机会,考验的是公司组织架构完备度,解决的是员工留不留下的问题。


我们都知道,人才体系完备的公司,除了管理者的晋升,还要有专业人才的晋升通道。

专业人才尽管不是管理者,但薪资、股权、福利也还是会跟着贡献和资历上涨,这样就能把真正厉害的人留住,让团队有凝聚力,让员工对未来有盼头。

管理者对内培养人,要形成大局观,要以高标准倒逼他们变得越来越优秀。

对外培养人,要给他们成长的资源,让他们去接触更多、经历更多。

这是一家企业视人为人的表现,是管理者能力和格局的证明。

用什么人,要心里有底

让员工衷心追随和信服的管理者,从选人开始就要心中有数,慎之又慎。

一家公司的招聘和解雇,成本比我们想象的高得多。

对于员工来说,能力与岗位不匹配,不仅造成离职的经济损失,更重要的是工作压力增加和对自信心的打击。

对于管理者来说,招错一个人,会导致效率降低,影响自己和整个团队的绩效。

对于老板来说,招错一个高管或以上级别的人,可能会对公司战略甚至生存造成影响。

很多人不知道用什么样的人,这时候我们就需要岗位的“人才画像”:


从公司战略和业务流,推导出要招聘的岗位;


根据岗位要完成的工作,设计绩效考核标准;


用考核标准,来框定岗位需要的能力和技能;


根据能力、技能和价值观的需求,就得出该岗位的人才画像。

管理者和决策者,只有心中有比较清晰的人才画像,才能招到对的人。

怎么确定这个人是不是对的人?除了人才画像,还有两个更直观的标准:

对的人,既能满足今天的业务需求,也能满足公司成长变革中的需求。

如果管理者、决策者对自己要招什么样的人、对公司未来的发展方向心里没数,大概率招不来对的人,而且招来的人也不一定真心认你做老大。

用人要疑,疑人要用

老话说“用人不疑,疑人不用”,但创业酵母的创始人张丽俊老师说,一个成熟的管理者是“用人要疑,疑人要用”。

这叫做“用人的灰度”。

为什么用人一定要保留一些“灰度”,不能太黑白分明、拘泥教条呢?

因为世界上没有一个人的能力可以跟某个岗位完美适配,其中肯定会有一些偏差甚至冲突存在。

每个人都有短板,好的管理不在于如何消除短板,而是怎样发挥每个人的优势,控制缺点可能带来的损失。

所以用人要疑,就是新人一定要经过观察期,确定他们的优势和劣势,才能对他们的工作表现心里有数。

而疑人要用,就是对于那些价值观过硬,但稍有不足之处的人不要轻易放弃,要尽力帮助他们拿到结果。

对于新下属,管理者不仅要亲自培养,还要因材施教,不仅要帮助他们定下未来岗位和职业的发展目标,还要扣动他们的心灵扳机。

对于公司招进来的新高管,甚至要 CEO 亲自带半年,才能最终确定这个人的潜力有多大,未来能成长到什么地步。

如果说,管理者最强的能力,是带着团队打胜仗,通过业务的过程来培养人,那么管理者最高的境界,就是“超越伯乐”。

为什么这么说?

因为团队管理者和企业的决策者,不仅要做下属的伯乐和导师,对于比自己厉害的人,不仅要敢用、会用,也要大力的栽培。

这就叫“超越伯乐”的胸怀。

因为只有管理者能用好比自己厉害的人,才能让团队未来发展更好,让企业走得更远。

领导力,从以身作则开始

初入职场前几年,跟对人最重要;有了一定积累之后,做对事最重要;而最终我们都要不断精进和提升,力求做好自己。

什么叫“跟对人”?

一是看你的直属上司有没有能力培养下属,愿不愿意给你发挥才干的舞台。

二是看你公司的决策者有没有制定合理的绩效考核、人才培养和晋升制度,让你有更好的职业发展空间。

张丽俊老师在《蹲马步管理工坊》中说过,想要下属心甘情愿的跟随,无论什么级别的管理者都必须有领导力。


领导力就是以身作则,激励大家去共启愿景;不仅能带领下属打胜仗,还能使众人行,鼓舞大家去完成企业的目标和使命。

维珍航空的创始人理查德·布朗森也说过:


我们要培养员工,让他们有底气离开;


我们要善待员工,让他们舍不得离开。

管理者要给员工犯错的机会、成长的机会、表现的机会、晋升的机会,以身作则带领下属打胜仗,敢于用比自己厉害的人。

这是用人和培养人方面的最高境界,也是一家公司最强的自信。

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