成为一流管理者的 6 条准则

介绍一下本文主角莫利·格雷厄姆，一个懂业务的人力资源管理者：

她于 2008 年加入 Facebook，她的主要任务是让员工了解 Facebook 的初心，并在公司的快速发展和混乱的环境中保持他们的创新动力--为公司内的每个人创造一个共同的愿景。

除此之外，莫莉·格雷厄姆还参与了 Facebook 移动和移动战略的开发——2012 年 Facebook 上市时，她因为出色的表现获得了近 19 万美元的奖金。

之后，她加入了前 Facebook 同事布莱特•泰勒(Bret Taylor)的初创公司 Quip(2016 年被 Salesforce 收购)，从事 SaaS 产品的商务方面的工作。

顺便提一下，她提到了她的父亲唐·格雷厄姆（Don Graham），他曾是《华盛顿邮报》的总裁兼首席执行官，也是 Facebook 的董事会成员和扎克伯格的导师。

准则 1: 管理≠领导

管理者的角色是什么？你怎么知道你在这个角色上做得是好、是坏、还是非常好？很多人犯的一个大错误是把管理和领导混为一谈--很多人只是在领导而不是在管理。

管理不是告诉人们该做什么。它不是设定一个愿景，然后围绕它工作，这只是领导。优秀的领导者不仅会告诉人们“这是我们的目标”，还会驱动他们的下属，激励他们，并阐明他们为什么想要实现这个目标。

真正的管理是让你周围的人变得更优秀。管理就是对人进行投资，弄清楚他们是谁，他们擅长什么，以及什么能激励他们，然后将公司为实现目标所做的事情与这些人和他们的潜力结合起来。

格雷厄姆深入研究了区分这两者的重要性的原因。她说。

“管理是世界上最困难的工作之一。只有具有特定个性特征和对管理“热爱”的人，才适合做管理者。

如果我问你，'你喜欢做什么？'一个好的答案是'我喜欢培养人，发现他们身上的潜力，让他们变得更优秀。如果你从做这样的事情中得到乐趣，那很好--你适合做管理者，这是一个组织中级别最高、最有影响力的工作之一。但如果没有，我强烈建议你不要做管理方面的事情"。

管理就是帮助人们在他们最擅长的事情上出类拔萃。怎样才能更好地判断自己是否擅长这份工作？最简单的方法是问自己以下几个问题。

• 你周围的人在成长吗？
• 他们是否在负责更多的事情方面变得更好了？
• 他们是否在六个月前不擅长的事情上变得更好了？
• 你是否帮助你的最佳员工提高了工作效率？
• 你是否帮助表现不佳的人别出问题所在？

准则 2:不要把人变成机器人

重点是 "做什么"，而不是 "怎么做"

格雷厄姆多次说过。

"特别是新的管理者，经常会犯这个错误，那些参与更多细节管理的人也是如此。

一般来说，高绩效的团队都有灵魂，是能够独立实现目标的人，而不是机器人。把团队中的'人'变成'机器人'是一种巨大的浪费。"

团队中人与人之间的差异会相互影响，而团队的动态面貌才是最有价值的。一些管理者试图按照 "我会怎么做 "来指导他们的团队，并陷入到实现目标的具体细节的过程中。但最终，只有一件事是重要的：团队成员是否实现了他们的目标？

最佳的管理关系是与那些做事方式与你完全不同的人取得平衡，同时还能完成目标。

格雷厄姆说：

“为了摆脱这种心态，我会告诉人们关注‘这个人应该负责什么’，而不是‘他们是如何做的’。”

作为一名管理者，你可以就“如何做”给出反馈，尤其是当它可能会对你周围的人造成干扰、可能会消耗太多资源、或者这个人没有什么经验的时候。但目标和期望必须围绕“做什么”来设定。

关于绩效评估，你可以借用这样的一个尺度。

你可以用这个尺度来评价一个人的资历--

这个人在实现一些越来越大的目标方面的独立性如何？"

优秀的经理人更关心实现实现 "什么"，而不是 "如何 "实现它。

准则 3：优秀的管理者首先照顾好自己

格雷厄姆说：

"我大学毕业后的第一份工作是为一所名为 NOLS 的学校带队到巴塔哥尼亚和阿拉斯加等地进行实地考察。把 16 个陌生人带到森林里，让他们一起度过 75 天，这是我所接受的最好的管理培训。他们教给你一系列的知识，所以你知道如果你遇到事故，该如何评估情况。

第一步是评估现场。

"假设你正在步行，突然看到一个人躺在路中间。在不知道发生了什么的情况下，你要先看看周围是否有任何危险因素，因为如果有的话，你不能就这样冲上去，这听起来是违反直觉的。关键是，如果你也处于危险之中，就没有办法帮助别人。所以通常你能做的最基本的事情就是全面评估你周围的环境，并在第一时间寻求帮助。"

格雷厄姆说，那么把它应用于管理呢？

"我曾经用管理来作比喻，也就是说，如果你也疲惫不堪，焦头烂额，那么作为一个管理者，你几乎不可能帮助任何人。我们经常认为管理者应该退居二线，我们必须首先确保团队的正常运转。结果，我们推迟休假或延长工作时间，因为 "我们必须为团队着想"。但这样做，我们最终只会耗尽自己的精力，伤害自己的健康，把事情搞得一团糟。

而意识不到伤害自己，同时也是伤害团队。为了他们，你需要照顾好自己"。

作为一个管理者，最困难的管理技能之一就是首先要学会照顾好自己。这可能会让你觉得很自私，尤其是如果你是一个乐于付出的人。但请相信我，当你连自己都照顾不好的时候，你根本没法照顾别人。

准则 4:将更多时间花在优秀员工身上

首先，管理者需要不时地评估自己的日程安排，而不仅仅是出于纯粹的时间管理原因。

然后把大部分时间花在那些推动事情发展的人身上--那些表现最佳、最有潜力为公司带来改变的人。人们会自然而然地认为那个人很强，他们可以照顾自己，而我就去关注团队的其他成员。

但是，管理者的大部分时间和教练的精力实际上应该花在那些表现出色的人身上。他们是真正推动公司发展的火箭飞船，也许有一天也会成为公司的管理者。

准则 5：设定期望但不一定要清楚如何执行

当然，并不是团队中的每个人都会成为一名优秀的员工。绩效的关键往往在于岗位定位和明确的期望。

如果一个新岗位没有明确定义——这在初创公司中很常见——那么首先要做的就是提供更明确的定义。

格雷厄姆说：

"一旦你清楚地定义了这个职位，通常情况下，你就会发现这个人实际上不是合适的人选。

对公司的现状要现实一点，并记住你要找的是能自我驱动的人。当你处于混乱、模糊的阶段时，真正的挑战是找到那些善于破解难题、喜欢自我驱动的人，以及找出相对而言哪些人需要得到明确的指示和清晰的工作框架。

有时，我们将不得不与一些员工就工作期望进行困难的、经过调整的对话，例如：

"我没有办法为你提供明确的指示，告诉你如何做事。实际上，我自己对很多事情都没有明确的答案，所以我需要那些能够自己找到答案的人，那些有自主性和积极性的人，以及那些有自己明确计划和规划的人。你似乎是那种需要一个明确的工作手册，需要有人告诉你做什么和怎么做的人，但是在这个阶段，我们没有办法提供这些。我不希望你在这里浪费你生命中宝贵的两年时间，因为你最终可能会非常沮丧。"

为了成为一个更好的管理者，你必须对 "什么是你能控制和提供的，什么是你不能控制的，这一问题客观现实。

准则 6: 坦诚直接就是善良尽早进行艰难的对话

许多人从来没有得到过真正好的反馈。没有人告诉他们真实的情况并推动他们做出改变。没有人在一旁告诉他们最真实的情况--他们的表现如何，对他们的影响如何，以及是什么阻碍了他们的成功。

格雷厄姆给出了具体的方法来做到这一点。

“我建议管理者们都应该关注一下自己在过去一年里招聘了多少人。例如，很多时候，一些公司正在以指数级增长，比如 50 人到 100 人。

这是一个问问题的好时机，那么有多少人离开了这个公司？在一些大型组织中，你可以把目标定在 5%到 10%的人员流动率。但在一个 20 人的小组织中，情况可能会更复杂一些。例如，如果没有人离开，计算一下你就知道了。

这种情况相当于把你的招聘工作做得完美无缺--反正我从来没有见过一个 100%完美的公司"。