固定资产管理的详细解剖
固定资产是所有企业不可或缺的组成部分，是企业赖以生存、经营、生产、研发的主要资产，是企业为生产、运营、发展所持有的，使用时间超过预订年限、价值达到一定标准的非货币性资产。包括房屋、基础设施建设、生产类工具、运输工具、办公设备等。
主要用途为企业生存和发展的工具或变相技术。通过项目运作，创造持续的公司发展价值。
特点及分类
行政角度：经组织认定，定义时间、价值的非货币性资产。分为有形资产和无形资产等。
财务角度：生产类固定资产、非生产类固定资产、租出固定资产、未使用固定资产、闲置固定资产、融资租赁固定资产、接受捐赠固定资产等。
特殊部门资产：研发部门固定资产、产品中心测试固定资产、技术服务（客服）测试固定资产、生产部门资产等。
特殊固定资产：服务器、测试类服务器、大型存储、测试平台等。
介于行政部门对专业部门的固定资产的设备配置、信息了解甚微，从管理角度会出现对实物认知或实际测试操作误判的偏差（临时改变设备配置，信息传达不及时），因此在分类上进行特殊化分类和处理，建议由特殊部门设置固定资产管理人员协助管理。特殊部门在通过申请审批流程后，得到实物应由特殊部门固定资产管理员和财务资产核算会计同时记录设备信息，如在操作过程中进行配置变更，应及时更新盘点数据信息并通知财务资产核算会计。
另研发或生产部门经常会申请购买一些组装设备和零备件（散件），在定义是否为固定资产时应通过企业的导向来认定，而后在实际操作过程中详细记录库存及变更使用情况（组装整机，临时改变设备配置，为整机临时增加配件等）。同时应及时将变更信息通知财务资产核算会计。
一、商业论证：
所谓商业论证，其实是证明做此工作的价值体现。从对固定资产的管理角度讲，主要是合理的把控企业的运营资产，对以往的固定资产、闲置资产，及预报废的固定资产进行梳理，使之价值最大化。再通过计算沉没成本和设备的使用合理性，也可得出后期的办公设备采购标准。从一定程度上可节省一部分成本，将降低成本后的节省资金用到其他运营领域中。
二、公司战略导向：
公司的运营和发展，在不同阶段都有不同的战略思想。每阶段的变化，公司的运营体系、组织架构体系都要随之变化。
如本年度公司战略重点为研发新产品，主投某一个研发设备。相应的研发部门为遵循公司战略，其研发产品的力度将要加大，随之研发新产品的设施设备也随之更新，需要招聘研发人员也将增加。因此对于固定资产的要求也要发生战略上的改变。预算的增加、审批流程的简化、固定资产编码的特殊编制、分类及归属本门的设置、后期闲置设备的处理、沉没成本的核算等都要在战略提出后第一时间给出规划，并对其进行风险评估及建立应急储备，管理储备。当行政部门的管理与公司战略一致时才能有效地进行下一步的工作部署。
三、预算：
通过公司高层领导的思想导向对各部门工作预算进行设置。对各部门或重点部门采购固定资产预算比重进行估算。
较为常用的技术有：头脑风暴、类比估算（利用历史数据，估算当前活动或项目的持续时间或成本）、参数估算（基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间）、自上而下估算（在给出具体工作量或完整的采购清单后，通过从下到上逐层汇总清单组成部分的估算）。
对于本年度预算提升比例设定（较以往提升的百分比），或重点部门固定资产采购预算上限，在做出几项数据预算方案并给出合理化建议后，尽可能听取高层领导给出直接意见，避免反复审批。预算批准后，每次资产采购流程审批将由财务部门预算会计核算审批。
四、制定相关制度：
设定范围及分类，此分类极为重要。行政部门对一些特殊部门的设备了解甚微，决不能一概而论。在实际操作工程中（盘点及报废），经常出现对设备不认识，内部结构不了解，配置增减不知晓的情况。因此在分类环节必须分清并编写记录相关内容。
分类包括：价格分类（如 2000 元以上为固定资产）、物品分类（如电脑、空调、家具等）、性质分类（整体项目、研发专用设备、政府项目）等。一定要分清哪些为固定资产，哪些需记录在盘点表或 ERP 系统中。价格分类即使已设置固定金额，财务资产核算会计也应通过专业判断对低于设置金额以下，又属于特殊用途的资产进行固定资产归类。
设定角色分工：由于企业性质的不同，固定资产管理员的管理权限不一，但绝大多数固定资产相关的明细账都由财务部门的资产核算会计统一管理。因此财务部门应为固定资产的数据归属部门，主要职责是做好各项收入及成本的计量、确认；负责固定资产核算，及时与资产管理部门核对台账，盘点固定资产，并按月计提折旧。
行政部门应为固定资产的主导、操作部门，主要职责是及时采购、录入规范的资产管理信息内容，并按程序完成有关手续，负责公司（部门）资产的帐、卡、物的管理，资产清查、登记、统计报告等基础管理工作。协助主管部门对公司（部门）的固定资产进行清查、登记、统计、汇总及日常监督检查工作，做到帐帐、帐卡、帐物相符。按规定程序及时办理资产报损、报废处置手续。
特殊部门设置固定资产管理员自行管理本部门的固定资产（原因见上文）。
固定资产在申请购买前，需得到申请部门 1 级或 1.5 级负责人审批后方可采购，因此本部门负责人对本部门固定资产应附有监督、管理、知晓的责任。但出于负责人工作繁忙等原因，可在本部门设立专有固定资产管理员对本部门固定资产进行盘点、管理等工作。
五、流程：
流程管理是从公司战略、业务需求角度出发，进行流程的规划与建设，明确管理责任，监控与评估运行绩效，并适时对流程加以改进。
其目的在于使企业适应行业运营环境、体现先进实用的管理思想，有效融入公司战略要素，并引入跨部门的协调机制，从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、提升自身综合竞争力的运营目标。
在固定资产模块下的流程应主要分为：资产采购流程、存货转固资流程、资产领用流程、资产转移流程、资产报废流程、借用流程（外借）。
示例 1：
资产采购流程：
申请：申请部门由于要配合生产、研发，运营等原因采购相关设备或资产，需进行申请提交。
在此流程中常见问题，申请人应说明采购用途，提交采购物品的详细说明、质量测量指标及购买链接，为后期比价提供依据。
查询库存：查询公司库存是否有闲置资产，实现利用价值最大化，避免浪费。
财务预算把控：预算会计根据各部门或项目预算进行审批。
部门负责人审批（具有购买金额审批权限）：部门负责人应了解部门工作实际情况及需求，审批后应对购买或自制（供应链体系）的固定资产负责。
指定部门购买：金额设定，如 2000 元以下的资产由行政部门采购，2000 元以上的资产由采购部门购买。目的为公平公正，相互监督。另采购过程涉及比价、招投标、合同等相关工作。
比价主要目的在于降低成本；为企业赢得性价比合理的产品供货商，还可以鞭策供应商提升产品质量、加强售后服务；有助于防止采购工作中的腐败现象。
招投标形式：公开招标、邀请招标、单一来源或询价采购、竞争性谈判；
招标文件（典型样本）
制定采购工作说明书（充分详细描述采购的产品及成果，内容包括：规格、数量、质量、绩效、期限等）
招标文件组成：投标邀请书、投标人须知、合同条款、技术规范书、评审标准、投标文件格式；
投标
投标文件组成：时间（开标时间或投标截止时间、投标人提出答疑时间、招标人书面澄清时间）、投标保证金、废标条款、投标人资质等要求、资格审查文件（营业执照、注册资本、法人代表授权书、投标文件是否按要求签字盖章、投标保证金原件或相关凭证、按招标文件投标人须知要求提供的有关文件）、商务文件（招标函、招标保证金、资格证明文件、公司简介、招标条款应答、业绩、项目人员配备情况、售后服务方案、其他商务要求）、技术文件（硬件产品技术方案）、检查、密封及开标前准备；
开标：
开标参与人员（招标代理公司、招标人、投标单位代表）、开标程序（确认投标资格、检查文件密封情况、开标，宣读招标的开标顺序，并依次宣布每个标段(包)每份投标文件送达的时间及开标顺序、投标单位代表人及招标人代表和监标人对开标记录及用计算机随机抽取分部分项清单综合单价评标项进行确认签字）。
评标与定标
招标评分：投标报价、类似集中采购项目经验、市场行为（企业上一年度是否有违法行为）、工期目标（工期满足招标工期要求）、质量目标（质量目标符合招标文件要求）。
定标：中标单位（缴纳招标代理服务费，领取中标通知书、与招标人签订采购合同、退换投标保证金）；
未中标单位（退换投标保障金）。
以上为采购招标示例，与工程、项目招标非一致性。
合同：
总价合同
1、固定总价合同：货物采购的价格在初始就已经确定，并且不允许改变。卖方有义务完成工作，并承担因不良绩效导致的任何成本增加，项目的风险主要在乙方。
2、总价加激励费用合同：此合同较为灵活，允许一定的绩效偏离，并对实现既定目标给予相关的财务奖励。该合同中会设置价格上限，高于此价格上限的全部成本将由卖方承担。
3、总价加经济价格调整合同：卖方履约期将跨越几年时间，或将以不同货币支付价款时适用此合同，但合同中包含了特殊条款，允许根据条件变化，如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
成本补偿合同
1、成本补偿合同：当工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更，或项目工作存在较高风险时，就可以采用成本补偿合同。此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
2、成本加固定费用：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用。该费用以项目初始估算成本的某一百分比计列。除非项目范围发生变更，否则费用金额维持不变。
3、成本加激励费用：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。成本加激励费用合同中没有价格上限，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超支部分。
4、成本加奖励费用：为卖方报销一切合法成本，但只有在卖方满足合同规定的、某些笼统主观的绩效指标的情况下，才向卖方支付大部门费用。奖励费用完全由买方根据自己对卖方绩效的主管判断来决定，并且通常不允许申诉。
工料合同（小时工）：在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持时选择该合同。
*以上相关合同解释出自 PMBOK 指南，项目管理知识体系指南。
验收：
当购买的固定资产到货后，行政或采购人员需根据固定资产采购工作说明书（充分详细描述采购的产品及成果，内容包括：规格、数量、质量、绩效、期限等）进行验收。
入库：
更新盘点表单及 ERP 系统。
领用出库：
申请领用通过审批后，编写并粘贴标签移交领用人。
PS：如在入库时编写并粘贴标签会出现标签信息不完善，资产管理人未明确现象。考虑标签成本较高，避免重复更改打印。
对接财务：
更新数据及状态。行政及特殊部门固定资产管理员与财务相关人员进行盘点数据表对接，制定上报财务时间（可设定每月中或月底），协助资产核算会计做账。
示例 2：
存货转固资流程（供应链生产物流）：
生产类企业设立供应链物流部门，其管理库房及备件库配套零件。在需求部门提出申请时，可先根据备件库存进行自制或外购分析。库存配套零件可满足部门生产、研发需求时，可利用存货转固资流程，完成内部自制。
申请：申请部门由于要配合生产、研发，运营等原因采购相关设备或资产，需进行申请提交。
在此流程中常见问题，申请人以零部件（散件）形式进行组装成套设备申请，应说明申请用途，提交组装设备的详细清单、质量测量指标及必须附整机配置单，以便行政部门入库记录整机配置内容及财务核算价格。
例：研发申请测试设备，主机 3 台，内存 8 条，硬盘 8 块。由于数量不平均，审批通过后，行政部门资产管理员无法登记设备的配置情况，资产核算会计无法核算设备价格。因此申请人应在提交申请时将配置情况附在流程内，以便行政部门与财务部门准确登记及核算。
查询库存：采购部计划专员查询公司物流库存是否有资产库存。
财务预算把控：预算会计根据各部门或项目预算进行审批。
部门负责人审批：部门负责人应了解部门工作实际情况及需求，审批后应对自制（供应链体系）的固定资产负责。
审批后由物流部库管出库相关零部件，生产计划按照申请要求实施、协调相关生产组装人员完成组装。
验收：
当自制的固定资产到货后，行政人员需根据申请人提供的自制清单进行验收。
入库：
更新盘点表单及 ERP 系统。
领用出库：
申请领用通过审批后，编写并粘贴标签移交领用人。
PS：如在入库时编写并粘贴标签会出现标签信息不完善，资产管理人未明确现象。考虑标签成本较高，避免重复更改打印。
对接财务：
更新数据及状态。行政及特殊部门固定资产管理员与财务相关人员进行盘点数据表对接，制定上报财务时间（可设定每月中或月底），协助资产核算会计做账。
示例 3
固定资产的维修
公司办公类固定资产由行政固定资产管理员负责组织维修，非办公类固定资产由各部门固定资产管理员负责组织维修。
在固定资产保修期内的，由固定资产管理员协助联系上游供应商进行维修，超过固定资产保修期的由固定资产管理员给出意见，办公 IT 设备可咨询信息系统部门给出意见，需要维修的，由固定资产管理员发起，由采购专员进行询价，按金额权限找有关负责人逐级审批。
示例 4
固定资产转移
申请提交固定资产转移申请单，涉及固定资产转移的情况，由转出人发起，同一部门的，由上级审批，接收人同意进行转移；不同部门的，由双方领导和接收人同意后进行转移，全部审批后，财务根据申请单做 ERP 固定资产卡片修改并反馈行政，行政进行相关转接换签工作。
注意原固定资产编号保持不变，保管人进行变更，各部门台账要填写清楚新的使用部门和新的使用人，以便监督管理。
固定资产转移后需根据转移情况重新标识固定资产标签。
示例 5
固定资产借用
固定资产借用分固定资产内部借用和外部借用，其中：固定资产内部借用专指各技术部门的因研发项目或产品测试等用途向产品经理申请借用固定资产；外部借用是指各技术部门由于客户测试、展示等用途，向客户借出公司固定资产，固定资产外部借用固定资产须与客户签订《借货合同》，约定借用周期、损坏赔偿等条款。
七、风险登记册：
1、标签管理：标签纸较贵，打印成本高；退回资产是否需要当下更新，如重新被领取时更新，可知上一任使用人信息；打印标签由专人管理（资产核算会计或行政固定资产管理员），避免出现各部门资产管理员分散找打印管理人打印。
2、部门自行拆装设备不更新盘点数据表及上报资产核算会计，在盘点时不知其设备来源。
3、外地分公司或办事处从总部申请固定资产，邮寄过程需对该固定资产（套）进行保价，避免寄送过程中损坏造成成本损失。
4、名下归属人，由于申请人申请设备不一定由申请人管理和使用，或离职人员将设备交接给继任者时名下归属人未变更。在后期盘点时都会出现固定资产找不到、继任者不知道情况的现象。
5、自制，散件组装成整机，不提供配置清单，行政部资产管理员及财务资产核算会计无法准确登记及核算数据。
八、问题登记册：
特殊部门特殊情况：
1、存货转固资申请到的成套设备（内部自制），将几台设备内部配件拆卸，重新组装一台新设备，或将成套设备内的配件拆置成散件。
2、存货转固资申请到的散件（硬盘、内存等），将某散件组装到已有的固定资产设备内，或散件组装成新整机。
以上两点出现问题解决方案是特殊部门资产管理员必须及时更新数据（盘点表单）并上报给财务，资产核算会计第一时间更新 ERP 资产状态。
3、资产采购申请单、资产领用单、资产转移单、资产报废单等经审批后必须知会资产核算会计，进行数据（盘点表单、ERP）更新。
九、盘点
固定资产盘点是对企业的全部固定资产进行实物清点，以确定各种财产在一定时期的实存数。盘点的做法是，先将“固定资产”帐户的余额与固定资产明细帐 (固定资产卡片) 的原始价值金额之和核对相符。
由于固定资产的明细账所属财务部门，因此盘点工作应由财务部门发起并监盘，行政部门为主导，使用部门配合。发起时应公布盘点要求及盈亏标准。
例：
1.财务中心发布盘点通知后向各部门发送固定资产盘点表（电子版），各部门固定资产管理员自盘后向财务中心反馈盘点结果，财务中心和行政部门根据反馈结果组织、安排各部门具体盘点时间和对接人；（自盘的原因在于特殊部门资产需要特殊部门的专业人员率先找出相关的实物，在正规盘点过程中可以准确的盘点该实物，节省资源）。
2.固定资产盘点表需打印三份，相关部门及监盘人员进行现场盘点、核实确认并各自留存；各平台以及北京不能现场确认的需邮件确认并附带固定资产编码的实物照片，实物照片的名称需按固定资产卡片编号+固定资产编码命名。
3.行政部形成盘点明细汇总表报送至财务中心。
4.对盘点出的盘亏、盘盈及闲置资产进行登记，落实原因。
固定资产盘盈盘亏问题：
盘盈：账务相抵的贴签并登记，其余行政收回。
盘亏：OA 上增加固定资产报废申请单，达到报废状态的，由个人写固定资产使用状态说明并提交申请。
最终盘点后达到的目标状态：以固定资产编号为唯一索引，每个固定资产对应一个标签，确保账实相符；保管人或部门等固资信息变更后，标签需及时更换。
报废：
固定资产报废是由于某种特殊原因，丧失其使用价值而发生的废弃。如设备采购时间过长，配置已无法达到现在工作标准；参与某特殊项目，只限使用一次无再利用价值，成为沉没成本；实物损坏无法修复等。
固定资产报废时，应先由使用部门和固定资产管理部门提出申请，填写“固定资产报废单”，详细说明固定资产的技术状况和报废原因，财务资产核算会计给出折旧价值。如遇特殊部门的特殊资产，应先由申请部门的专家级人员给出设备报废理由。再经企业领导或上级部门批准后作为企业进行固定资产清理业务的凭证，据以进行清理。变卖后的货款返还财务部门出纳。经审查批准后的“固定资产报废单”，应送交财务部门留存，作为企业固定资产清理核算的依据。
9.1.4. 固定资产计提折旧
1.固定资产折旧年限
根据企业会计准则规定，结合本公司的具体情况，折旧方法采用平均年限法。固定资产的净残值为固定资产原值的 5%。本公司各类固定资产的预计使用年限为：
注 1：车辆一般按 10 年计提折旧；生产线一般按 10 年计提折旧；房屋及建筑物按土地剩余年限计提折旧；房屋建筑物装修，自建或购置房屋建筑物装修按照 12 年计提折旧，租赁房屋建筑物装修按照租赁剩余年限计提折旧。
2.除以下情况外，企业应对所有固定资产计提折旧：
（1）已提足折旧仍继续使用的固定资产；
（2）按规定单独估价作为固定资产入账的土地。
3.当月增加的固定资产，当月不计提折旧，从下月起计提折旧；当月减少的固定资产，当月仍计提折旧，从下月起不计提折旧。提前报废的固定资产，其净损失计入营业外支出，不再补提折旧。
4.已达到预定可使用状态但尚未办理竣工决算的固定资产，应当按照估计价值确定其成本，并计提折旧；待办理竣工决算后再按实际成本调整原来的暂估价值，但不需要调整原已计提的折旧额。
5.平均年限法的固定资产折旧率和折旧额的计算公式如下：
年折旧率＝(l－预计净残值率)÷预计使用寿命(年)×l00%
月折旧率＝年折旧率÷12
月折旧额＝固定资产原价×月折旧率
6.按照规定提取的固定资产折旧，分别按用途性质计入制造费用、研发费用、管理费用和营业费用等。
十、数据化管理
让数据更有说服力
为了更为准确的了解全公司固定资产的实际情况，行政人员应掌握更准确的数据。在我们的日常工作中就应该将每次采购、盘点后的固定资产准确、及时的登记，第一时间更新上报每件固定资产的使用状态。通过统计现有的数据进行细致的分析，找出存在的问题，解决问题。识别固定资产会带来的风险，对公司整体运营会产生的影响及如何准备相应的应急措施。将看似单独的模块与公司运营挂钩。形成体系化。
以下为基础图例，可根据各公司具体情况汇制部门闲置情况、公司库存情况、部门预算内节余情况、盈亏情况等图表。
十一、分析
对于大多数行政人员来说，管理固定资产着重的关注点在于“申请-审批-采购-入库-出库-编码-盘点”这一套流程，而往往忽略了固定资产对企业运营的作用，在这个公司体系中存在的意义。
定期的数据分析可以呈现出就目前阶段公司各部门的使用的现状是否合理，有没有违背制度出现一人多机的现象；人员编制与特殊项目需求的购买支出是否超出部门预算；每个部门有多少闲置设备是否存在可重复利用的价值；对特殊部门使用的办公设备是否符合工作标准上限下限进行评估。有助于后期采购标准和费用的节省做出正确判断。
建议：
在公司条件允许的情况下，建立公司资产库房。存放储备设备、闲置设备、待报废设备等。在申请购买新固定资产时，可通过库存的可视化数据，找出可再利用的闲置设备。目的在于节省成本，可利用价值最大化，系统管理。
固定资产的管理，主要体现在“管”。如何“管”，怎么“管”实为重要。独立化流程式的管理体现不出与公司战略、运营的一致性。只能单独的记录固定资产的存在性。没有系统，没有数据，没有分析找不到企业的存在的问题，成本无法掌控，浪费随处可见。因此行政人应有系统化管理思路，甚至在条件允许的情况下利用人工智能化手段高效的解决管理问题。
马卓
2003 年开始从事行政工作，至今已经有 19 年行政管理工作经验，曾经服务清华同方、长和资产、同有科技等国内知名企业。持有 PMP 项目管理资格认证，企业 PMO。通过对项目管理知识的研究，提取知识领域的特点将其与行政管理相结合，形成了独特的管理体系。
用专业的知识打造专业的行政管理模式