一个「好的」技术总监应该做到哪些事？
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- 技术总监该干嘛，至少得三分层来讲： 1、在高管层面，要通过管理层会议和与 ceo 的沟通，充分理解公司的长期和短期经营战略是什么，然后在技术团队内部做好分解支撑（因为团队里大部分都没有宏观视野，只会考虑干好眼前的活，所以必须要明确告诉他们具体该干嘛，所向下分解就很重要），同时根据公司未来的业务方向，做好梯队建设和技术储备，并寻找合适的外部合作伙伴来弥补不足。平时和横向部门搞好关系，为自己的团队争取更多的有利资源。 2、在团队内部，如果下属部门只是技术部门（一般技术总监都会兼顾管理测试部门），就相对简单一些，与产品和运营这些提需求需求部门（当然不同公司提需求的部门会不一样）建立好沟通和协作规则之后（有些事上面的部门领导不定好规则下面的人就没办法好好干活，最后净扯皮了），做好内部流程的监督发现问题及时纠正，然后按照 1-1-8（以团队有 10 个人算，其中 1 个项目经，8 个工程师含测试工程师，1 个搞技术预研的）的比例划分好团队人员，兼顾新技术的探索与项目的研发。有人说技术总监不用写代码吗？这个不一定，看技术总监的个人习惯吧，毕竟一个人的产出是有限的能写多少代码那？更何况写代码要相对的安静，作为管理岗哪天不是一堆事，能有 1 个小时全完闲下来都是奇迹了。 如果下属部门还产品部、设计部，信息部等这些部门中的一个或者多个话，那就相对工作难度更大一些。平时除了技术外，还要额外关注产品的行业动态、竞品的情报、各类产品和运营数据，还要懂交互，懂设计（或者至少也要让人觉得你不完全是个外行），其实我个人更倾向于去做这一类的技术总监或者说研发总监，毕竟只管技术，一个中小企业所常用的开发技术真的没多少需要自己去操心的，高级工程师肯定比你在某个技术上更牛更专，你说是不是。而这样同时管理产品、技术、测试、运维多个部门的好处在于，可以更好通盘去思考工作，能更好调度单个团队在全局中的作用。 其他类似绩效、培训、技术支持这些根据主导部门做好相应的工作就好了，当然绩效和培训是个工具，不仅仅是要配合，更多的是要利用好，达到自己对团队的打磨的目的。 3、个人层面，这个“个人”，包括技术总监自己也包括团队里的个人。要充分了解所有核心人员的特点，把合适的人安排在适合的位置，这一点尤为重要，否则除非你能让公司 ceo 给全体技术人员全行业最高的工资，否则很难保障核心技术人员不流失，让大家做自己擅长且喜欢做的事，往往比给他更多的钱更有吸引力，当然凡事没有绝对，杠精请绕行。 其实技术总监还远不止上面说的这些，所以你现在大概知道技术总监该干嘛了吧。
- 技术团队的规模不同，技术总监的要求也不同，以50人左右，包含大数据team，java服务器team，运维team，前端team和测试team的技术团队为例，说说自己的体会: 1技术能力，技术总监的核心竞争力还是自己的技术能力。 技术能力要广，也要尽可能的精，要精通大数据和java服务器段的技术，因为这两块的开发工作量最大，涉及的人员也最多。只有精通相关技术，才能做出各类（例如进度的把控，架构方案的拍板）正确决定。对于运维，前端和测试的工作，也要能够做到，了解他们使用什么样的技术，这个技术能给工作效率带来哪些提升。 2 基于技术的判断力，能够独立的准确判断尽可能多同事的技术能力（如果你有比较强的review代码的能力，这件事就不是很难）。这样既有利于把关键的任务分配给正确的人，也有利于团队的同事把自己的精力更多的放在提高自己的技术能力上。 3 持续学习的能力，这是个技术持续更新的时代， 新的技术在不停的出现，你的下属同事也在不停的进步，这就要求你自己也要不断的学习新的技术，并尽可能把新的技术引入到实际应用中。 4 保持团队的良好风气，实现正向循环，要建立良好的评价，奖励机制和选拔机制，杜绝劣币驱逐良币，给专心工作的技术人员一个良好的工作环境。这就要求技术总监不断提高个人的业务能力，个人修养，职业素养。 5 让领导保持对你的信任，你带着这么多技术人员，可以算是“手握重兵”，你的领导一定会格外的关注你。这个时候，该怎么作，我的总结是：做好本职工作，低调谦和，公正公平，不拉帮结派，心态开放，服从直属领导（但要有原则），不瞎掺和。当然，每个领导的性格，格局和最终利益点都不一样。所以最根本的还是做好自己的本职的工作 6作一个长期主义者
- 技术总监还是有区别的： 研发类的，懂技术框架，懂代码规范，懂最新的技术架构，免得N年以后由于技术的架构老旧花费更大的代价去代替。 信息化管理，把企业数据整合，梳理流程，化繁为简，数据接口系统互通，建立一套完整的体系，向大数据和智能化发展，尤其对制造业企业尤为关键。 信息安全管理，把握整个企业数据安全，从全方位考虑，建立安全的系统架构，从硬件，软件，制度等方面综合治理，建立一套完善的it机制。 总监的作用承上启下，能配合好ceo工作，也能安抚下属，带着技术团队为企业的发展做后勤保障工作。 总监需要站在技术的前沿，这样公司的技术也会随着时代同步发展。
- 每个人每天都是24小时。技术总监应该什么，我们拿技术总监和架构师的关系举例。首先技术方面总监的技术栈广度远大于架构，但在一个或多个领域技术精度低于架构。有点像管理学上的一个负责战略一个负责战役。产品方面总监需要高度融合，架构需要精确结合。商务方面总监需要参与公司以为负责产品中长期战略规划，把产业价值翻译成可大众话理解的通用方案。架构这方面基本不参与。当然大多数中小公司总监既是万金油什么都做。架构也只是高级curd coding
- 尽量满足老板心里的想法
- 总监嘴上功夫。拉稀的比比皆是！
- 我看了很多同学都围绕技术角度打转。 其实到了总监这个层级， 技术水平反而不是特别着重点。 总监，着重点应该是理解公司战略， 培养人才梯队，规划项目等等。 偏大局，偏管理类。个人浅薄愚见。
- 团队管理，根据从业经验搭建管理团队是最基本要求。 核心产品的构架，能预估未来至少3年行业发展及企业战略目标定位，不会偏差太大。 高效的解决核心问题，协调团队处理各种风险问题。 有底线的创新，而不是提出一个噱头，要务实的明白投入产出，创新变现能力要强，带商业思维做事。 要定期解读公司的核心和理念，凝聚团队战斗力，丢掉自负心态，团队协同才是真本事。并不是自身技术多牛逼，后浪推前浪，再牛逼的技术也会随着年龄死在沙滩上，经验最宝贵。 技术外联，具备一定人脉资源，外部技术资源，广泛汇聚四方技术，快速达成战略目标。
- 技术总监，从名字的角度就可以看出来，是技术专家，技术的主导者，总监，是管理者，而且是中高层管理者。从这两个角度可以得到三点：（01）技术专家，根据公司战略主导和规划公司的产品研发。 （02）中高层管理者，管理者以目标为核心，结合公司现有的资源，完成目标，对外运作、整合资源，提升对外的管理能力，资源有效的利用，对内，加大团队建设，让团队高效工作，具有激情和战斗力，不断的内部赋能，提升团队的技术和协作能力。 （03）成本管理，让预算花到关键位置，提升成本的使用效率和效果。
- 一、向上负责，技术团队的努力方向需要与公司战略切合； 二、员工管理，要给员工做好“局”，即好的目标管理；有奖惩有晋升； 三、团队建设和管理，团队梯队、培养，制定和维护符合公司发展现状的制度和流程，制度管人、流程管事，越来越完善的制度和流程能够让团队自行运转，总监慢慢的只重点关注例外； 四、有足够的时间来接收新思想、新技术，即创新； 五、其他，例如：主持技术工作，沟通协调、技术方向把控、产品研发、审核、质量、…，这些总监专业内的专业知识。
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