从单纯技术岗位走向管理岗位，你认为最需要解决的是什么问题？
从单纯技术岗位走向管理岗位，你认为最需要解决的是什么问题？
无论是应届生还是有一定年资的检验技术人员，都将面临或正在经历职称考试、专业提升和个人提升的各种阶段，如果在一个企业经过了三年的成长，上级希望你能够从单纯技术岗位走向管理岗位，你认为最需要解决的是什么问题？
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- 1.角色转变 原来你只需要搞定一个点就可以了，但是现在不同了。如果你负责一个部门，首要任务是要让你部门的工程师们运转起来。如果你是一名技术总监，你需要整体的业务运转起来。这其中就包含了很多问题，如果创造氛围，如何处理刺头，如何赋能等等等。 2.沟通决策转变 负责一个部门以后，免不了要其他部门沟通。从大局出发沟通必要的资源很重要。 3.接受不完美，创造体系 首先能接受手底下工程师做的不如你，但你依然需要指导他如何完成。如何创造一个让大家围绕的体系，帮助更多人越做越好也很重要。 4.不要忘了技能 如果你是一个技术管理者，永远不要忘了，你管理的是技术部门，技术、技能、工具记得及时更新。
- 思维模式的转变是最重要的，从技术思维要转变为管理思维，公司是一个整体，各个部门间的协调，统筹，而不是单纯的技术。
- 解决对人情世故和规章制度的理解及运用能力。
- 1.工作流程梳理 2.对于人的了解和鼓励 3.多思考，多动脑，以结果为导向
- 管理应该具备三种能力： 管理能力 创新能力 合作能力 提出问题，分析问题，解决问题的能力 准备成为管理者 假设你有转管理的意愿或者突然被任命为经理，目前就你一个人，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？ 首先管理管理者是无法通过读书实现的，如果你希望成为管理者，那么你就需要有一个平台和锻炼机会，怎么获得机会呢？ 可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得这个机会，抓住一切机会积累经验。 从技术转管理 从技术转管理是最好的过度，因为一直伴随项目成长，对项目非常熟悉，所以能掌控项目，这个优势是其他管理人员所不具备的，同时风险可控。但这个脚色转换也需要时日，并非一朝一夕。 好的企业都会培养一些有潜力技术人员，使之能够承上启下平稳过渡。 需要注意的是，处理同事之间的关系。有些人可能会心理不平衡，很多人意识不到自己的差距，否定别人的成功。 企业为什么要空降管理层？ 有两个原因，现有的团队成长跟不上企业的发展速度；现有的团队成长需要有参考； 首先说说为什么不从公司内部晋升，人不是生来就是高管，成为高管并非一帆风顺，需要经历无数坎坷，积累得来的经验，内部晋升员工的没有可参考的榜样，也没有过往经验。 高管的培训，教练，试错通常是前雇主代劳的，所以聘用外部高管可以降低企业风险和试错成本。 当你空降到一个团队你应该做什么? 假设你被任命为软件开发项目经理，目前有一个团队需要你负责，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？ 空降的管理层，公司对你抱有很大的期待，你是去救火，基本没有好事等着你。你会遇到各种问题： 现有的团队不接受你，不服从你指挥。这就是为什么很多空降的管理层会自带下属。 你刚刚就任，根本不了解细节，还有这个的很多禁忌，无论现在的项目有多少问题，你要做的事倾听各抒己见，不要盲目说 no, 虽然现在的项目有各种各样的问题存在，都也是很多人心血，有他存在意义。当你解了后，就可以大刀阔斧的干了。 另外你不要想着急于做出成绩，也不要做得最好，否则你立了一个很高的标杆，公司会期望你做的更好，你自己也无法超越自己。 从专才到通才 要想具备领导整个企业的能力，就需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解，这样才能解决相互冲突的问题。 作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的思维模式和语言，并在必要时为他们翻译。 从分析者到整合者 光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。 从战术家到战略家 从局部战术向全局战略转型 管理层的角色变化 当一个员工走上管理层后每个阶段都会发生变化，随着服务企业的规模变化，所需的具体技能也在不断变化。 第一个阶段：队长 成为 Team Leader，不仅要带领团队，指导年轻的工程师，仍然要做很多开发工作，帮助年轻的工程师解决技术上的问题。 第二个阶段：经理 晋升到经理后，可能仍然要做一些工作来维护你之前编写的代码，但是工作重心应该是管理下面的团队领导，把控项目全局，对项目的进度和质量负责，在规定时间内完成交付。 第三个阶段：主管 你已经不太可能直接安排工作给一线员工，甚至是团队领导与一线员工的沟通也在减少。你需要有大局观并专注企业规划设计，尤其是战术管理，这才是你创造的价值。 第四个阶段：高管 战略决策制定，这些决策需要分解成目标，由其他负责人解决这些问题。关注点应该放在产品，市场，运营，研发…… 你是否想过，你的上司，能力没有你强，贡献没有你大，似乎他能坐在那个位置上是个奇迹，你想不通老板为什么会用这样一个人。 他是怎么坐稳位置的？他的没有危机感吗？没有压力吗？这个人除了上传下达一无是处，除了开会没有其他手段。 他的口头语就是，你们看看怎么做，然后发给我，我整理一下回报上去。 事实上，作为中层管理的你，你也在用这样的人，不是吗？下面的员工看着你任用的基层领导他们也不明白，你怎么会用这样一个人？ 为什么会出现这种情况，因为大家都想用一个听话的人，听话才好用。所以上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是省心的。 你能力很强，你仅仅需要一个听话的人帮你执行贯彻，而不需要他又太多的思想。只要他能 100%的执行你的任务并反馈结果就够了。 同样，你老板的能力很强，他也只需要一个执行人，不需要他又太多的思想。 如果他有太多的思想，能力又很强可能会出现下面的情况： 意见出现分歧，导致不能 100%执行 影响你战略规划 很多企业核心战略规划只有少数人才能接触。
- 首先应在纵向个人专业技术领域打下扎实基础后，要改变思维。不同角色思维方式，领域，维度是不同的。管理者的思维是需要横向+纵深的立体思维，是全局的的思维模式出发点。实质上就是规划，组织，协调沟通。管理者是计划、人、事、物等所有资源的统一规划组织协调，从而让团队各司其职的完成本部门的任务。还有就是管理者如何要赋能自己的团队，让团队一直保持高效、活力的运转。
- 19.8.3. 准备成为管理者 假设你有转管理的意愿或者突然被任命为经理，目前就你一个人，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？ 首先管理管理者是无法通过读书实现的，如果你希望成为管理者，那么你就需要有一个平台和锻炼机会，怎么获得机会呢？ 可以通过部门轮职或者跨部门项目合作获得这个机会，抓住一切机会积累经验。 19.8.4. 从技术转管理 从技术转管理是最好的过度，因为一直伴随项目成长，对项目非常熟悉，所以能掌控项目，这个优势是其他管理人员所不具备的，同时风险可控。但这个脚色转换也需要时日，并非一朝一夕。 好的企业都会培养一些有潜力技术人员，使之能够承上启下平稳过渡。 需要注意的是，处理同事之间的关系。有些人可能会心理不平衡，很多人意识不到自己的差距，否定别人的成功。 19.8.5. 空降到管理层 企业为什么要空降管理层？ 有两个原因，现有的团队成长跟不上企业的发展速度；现有的团队成长需要有参考； 当你空降到一个团队你应该做什么? 假设你被任命为软件开发项目经理，目前有一个团队需要你负责，公司对你很信任，权限充分授权，那麽你应该做些什么呢？ 空降的管理层，公司对你抱有很大的期待，你是去救火，基本没有好事等着你。你会遇到各种问题： 现有的团队不接受你，不服从你指挥。这就是为什么很多空降的管理层会自带下属。 你刚刚就任，根本不了解细节，还有这个的很多禁忌，无论现在的项目有多少问题，你要做的事倾听各抒己见，不要盲目说 no, 虽然现在的项目有各种各样的问题存在，都也是很多人心血，有他存在意义。当你解了后，就可以大刀阔斧的干了。 另外你不要想着急于做出成绩，也不要做得最好，否则你立了一个很高的标杆，公司会期望你做的更好，你自己也无法超越自己。 19.8.6. 从专才到通才 要想具备领导整个企业的能力，就需要从专才变成通才，即要对各个职能部门都有足够的了解，这样才能解决相互冲突的问题。 作为“一把手”，领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式，每个部门使用的管理工具（贴现现金流、顾客细分、工艺流程、接替计划、门径管理等）也是五花八门。领导者要通晓各个部门的思维模式和语言，并在必要时为他们翻译。 19.8.7. 从分析者到整合者 光有分析能力远远不够，他们还要知道如何做取舍，就自己的决定给出合理解释。公司领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识，解决重要的组织问题。 19.8.8. 从战术家到战略家 从局部战术向全局战略转型 19.8.9. 管理层的角色变化 当一个员工走上管理层后每个阶段都会发生变化，随着服务企业的规模变化，所需的具体技能也在不断变化。 19.8.9.1. 第一个阶段：队长 成为 Team Leader，不仅要带领团队，指导年轻的工程师，仍然要做很多开发工作，帮助年轻的工程师解决技术上的问题。 19.8.9.2. 第二个阶段：经理 晋升到经理后，可能仍然要做一些工作来维护你之前编写的代码，但是工作重心应该是管理下面的团队领导，把控项目全局，对项目的进度和质量负责，在规定时间内完成交付。 19.8.9.3. 第三个阶段：主管 你已经不太可能直接安排工作给一线员工，甚至是团队领导与一线员工的沟通也在减少。你需要有大局观并专注企业规划设计，尤其是战术管理，这才是你创造的价值。 19.8.9.4. 第四个阶段：高管 战略决策制定，这些决策需要分解成目标，由其他负责人解决这些问题。关注点应该放在产品，市场，运营，研发…… 19.8.9.5. 忠层管理 我们常常把这种角色称之为传话筒，在国内这样的管理层也是一种特殊的存在。俗话说：存在即合理。 你是否想过，你的上司，能力没有你强，贡献没有你大，似乎他能坐在那个位置上是个奇迹，你想不通老板为什么会用这样一个人。 他是怎么坐稳位置的？他的没有危机感吗？没有压力吗？ 这个人除了上传下达一无是处，除了开会没有其他手段。 他的口头语就是，你们看看怎么做，然后发给我，我整理一下回报上去。 事实上，作为中层管理的你，你也在用这样的人，不是吗？下面的员工看着你任用的基层领导他们也不明白，你怎么会用这样一个人？ 为什么会出现这种情况，因为大家都想用一个听话的人，听话才好用。所以上司最喜欢的下属往往不是能力最强的，而是省心的。 你能力很强，你仅仅需要一个听话的人帮你执行贯彻，而不需要他又太多的思想。只要他能 100%的执行你的任务并反馈结果就够了。 同样，你老板的能力很强，他也只需要一个执行人，不需要他又太多的思想。 如果他有太多的思想，能力又很强可能会出现下面的情况： 意见出现分歧，导致不能 100%执行 影响你战略规划
- 技术岗需要知道怎么解决问题，管理岗需要知道谁能解决问题，要学会包容，你期待的和技术实现的肯定会有差异，要按住自己“你做的什么玩意，不如我自己来一遍”的冲动想法。学会沟通协调，技术也许是一个人可以解决问题，管理是团队的事情不是领导独断的。
- 实事求是做事，踏踏实实做人。
- 需要解决个人的沟通方式！沟通其实很简单，但做起来很难。注意对方说什么内容，不要注意用什么语气和表情说的。但是大部分人更愿意注意沟通时对方的语气和表情，不注意沟通的内容。沟通不畅，对什么事情都不顺利！ 技能我想公司是认可的，不用说，做了管理沟通的对象增多，需要和个个对象保持顺畅沟通。祝你做个会沟通的管理者！ 另外说一下，感觉招聘者要对招聘的行业的技能搞清楚，不要胡乱的写一大堆。比如说招机械设计工程师的，要求精通所有的设计软件，精通编程，精通 PLC、精通专利编写等。我想对招聘者说你公司有所有的正版软件吗？那么多软件图纸不乱呀，客户有那么多软件吗？还有文字功底那么强还要搞设计呀？ 只要是机械设备，对真正做 10 年以上的机械工程师，行业不是什么问题，主要是一个熟悉产品的过程！机械的原理一样，只是实现的外部功能不一样！不要总是说行业要匹配！都匹配的话我认为这个行业不行，人都不干了，还敢招人？
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