车间管理制度
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- 应该有班组长人员，直接换掉夜班班组长
- 高层汇报，领导态度明确，立即警告当班班长，对员工谈话 员工认识到位，领导未起到引导作用，作风不正，班长降职 员工认识不到位的罚款，并写保证书，再次发现，自行离职
- 工作时间，车间主任，质检员，或者其他管理人员因工作关系在车间走动，其他人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因有事需要离开工作岗位时，需要向车间主任申请方能离岗。 上班半小时内，任何人不得因私事而提出离岗，如有私事要求离岗者，需事先向车间主任申请，经批准方可离岗，离岗时间不得超过 15 分钟。 员工在车间遇上厂方客人，或者厂高层领导参观巡查时，组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同，作业员照常工作，不得东张西望，集体进去车间万相互礼让，特别是遇上客人时，不能争道抢行。 严禁在车间吃饭，吸烟，聊天，嬉戏打闹，私自离岗，窜岗等行为。注:脱岗。指打卡以后脱离工作岗位或者办私事，窜岗:指上上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事。吸烟要到公司指定的地方或者大门外，位置依据行程管理制度处理。 作业时间谢绝探访以及接听私人电话，禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍，或者滥动设备，因此造成的事故自行承担。 未经过厂办允许或与公事无关，员工一律不得进去办公室。 任何人不得携带易燃易爆，易腐烂，毒品，违禁物品，危险品或与生产无关之物进入车间，不得将产品，或者私人用品放在操作台或者流水线上，违者依据行政管理制度进行处罚。
- 在生产过程中，必须严格遵循产品配方。勤俭节约，杜绝浪费，工厂和生产车间严禁吸烟，爱护生产设备，原材料和各种包装材料，不得损坏。 车间是企业内部组织生产的基本单位，也是企业生产管理的一级组织，它由几个部门或生产团队组成，根据产品生产各阶段或产品组成部分的专业性质和企业内各辅助生产活动的专业性质设置，拥有车间或场地，机械设备，工具和一定的生产人员，完成生产任务所需的技术人员和管理人员。 车间是按照专业化原则形成的生产力要素的集合场所，它是企业管理中介与工厂部门和生产团队之间的中间环节。 为确保生产秩序，保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进公司的发展，结合本公司的实际情况制定规章制度。 工作时间所有员工倡导普通话，在工作以及管理活动中，严禁有地方观念或者省籍区分， 全体员工必须按要求佩戴厂牌，穿厂服，不得穿拖鞋进去车间。 每天正常上班时间为 8 小时，晚上如果加班生产需要临时通知，若晚上加班，在 16.30，前填写加班人员申请表，报经理批准抄送人事部作考勤依据。 按时上下班，员工参加早会必须提前五分钟到达，不迟到，不早退，不旷工，如果需要着急赶货，，上下班时间按照车间安排执行，有事要请假。上下班依次打卡，严禁代打，以及无上班打卡，加班打卡，违写依据考勤管理制度处理。
- 供应商无法按正常达成交期，所提到的“正常”是什么范围？质量问题？计划问题？品管应如何管控生产进度，品管人员需要管控生产进度？这不是职责混淆吗？品管人员应该是独立予生产部门对过程、产品进行质量管理。供应商无法按要求交货是供应商管理问题，需要分析不能达成的根本原因，如果相关方是对技术标准要求不清楚就重点强调公司的标准要求；如果是相关方产能不够就分割单量送其他供应商；如果是设备、人员的能力不足，就得新开发供应商替代；当然，首先需对供应商协助，促进供应商提升。供应商管理是系统性工作，需要采购、生产、品质、甚至物料等等各部门发挥共同职责
- 大量员工睡觉是多大量，占比是多少？ 我觉得如果少于百分之四十的话可以理解，毕竟人在上夜班的时候都会困，只要没影响生产进度，在我这是可以放行。但是你这个大量，如果超过百分之四十了，作为领导就要考虑夜班的工作量是否需要这么多人？减少多少工时可以完成同样的任务，但也不能将生产率控制的太高，最好在百分之五十到六十之间为最佳，员工承受的住还可以自行抽出些时间来休息！
- 工作时间内，倡导全体人员说普通话，禁止拉帮结伙。
- 品管的责任就是不让不合格产品流入到市场，如果生产人员都按照工艺要求来做好的话，就不会出现进度赶不上的情况
- 给他发两万一个月，保证不睡觉就能拿。
- 按照组织设计及管理的要求，流程及制度是企业保证业务系统正常营运及有效管控风险的重要基石。然而…… 在很多时候，不少流程及制度却变成了制约企业经营的绊脚石。为什么会出现这样的情况呢？第一、出于捍卫企业利益的角度，很多部门在制定、管理及执行流程的时候，往往会遵循最严格的要求，甚至达到了圣人的理想境界。第二、忽视了时代的变化性和发展的动态性，流程及制度过于滞后，但无人主动维护和修改。第三、为了提升所谓的“规范化、标准化和现代化水平”，各部门主持建立了一大堆流程及制度，对大事小事都设定了特别多的条条框框，且没有传阅及组织评价的机制，无形中增加了很多人来管流程及制度，同时又有大量沟通协调会和报告申请，办公材料成本大幅增加。第四、人们习惯用静态的思维做管理（包括计划、预算、考核），而市场是千变万化的，形势稍有风吹草动，静态管理的数据模型便全部失效，这就导致企业资源不能动态科学匹配。第五、有些支持及监督部门，擅长在流程及制度上做文章，把风险控制看得比创造价值及利润更重要，总喜欢拿着各种来源尚方宝剑指手画脚，结果导致业务部门手脚被捆住，无形中把客户赶到了竞争对手阵营…… 那么，我们该怎么管理企业的流程及制度呢？ 第一、流程及制度必须满足现阶段经营管理的需要，服务于年度经营目标的实现，不能把流程及制度本身视为目的。第二、建立健全流程及制度固然重要，但更重要的是内部信任的建立，加强文化建设是减少流程及制度的重要方法。第三、流程及制度不是越多越好、越严越好，而是以业务运行效率及系统运行成本的高低为标准。第四、流程及制度基本只能管例行的工作，例外的工作可以单独走流程或单独规定，从不随意新增流程及制度。第五、流程及制度的建设，一定要抓重点和关键点，不必大事小事都规定得那么详细。第六、大家在抱怨及制度的时候，不能只抱怨和提建议，必须主动想办法沟通到位。 总之，谁直接得到最大利益或对结果负最大责任，谁就要牵头解决！不能把组织中的不合理，当作自己不进步的理由，别给自己找借口！最后，我希望更多的企业经营管理者能够关注流程及制度管理工作，努力成为管理流程及制度的高手、主人，觉不成为流程及制度的奴隶！
- 《车间管理制度》 一，爱多于敬，四海承风。 二，真诚侍人，待事，交工作，交经验，交记录，交卫生，交工具，交效果。 三，要求别人做到，必须自己先做到，以身做责。 四，分工和协作永远是相伴，我们需要自觉纠错，补错，细节决定成败。 五，全攻，全守，全拿天下。 六，对于同事工作好，要赞美，不好则相救，互助，互爱，雁行天下。 七，不要说不的理由，找可行的方法，志必大成。 八，一日三省，少出错，不出错。 九，自我满足，把事情做好，达到预期的效果。 十，雁行天下，互爱，互助。
- 4.1.3、生产过程中严格按设备操作的要求进行设备操作，不得违章作业以免发生安全事故，并定时做好对应的设备保养与记录。 4.1.4、车间物料或产品应按区域、按类放置，合理有效的利用空间。生产加工部位除随时清扫保持清洁整齐外，工作台附近不得有杂物。余料及废料等分类放到指定地点存放。 4.1.5、每天下班进行现场物料整理，按规定摆放整齐，工作场地打扫干净。 4.1.6、消防器材定置摆放，不得随意挪动，并保持其清洁卫生。安全通道内不得放置任何物品，保持畅通。 4.1.7、生产中不得吸烟、聊天说笑、嬉戏打闹，吵嘴打架，私自离岗，窜岗等行为（注：窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事），吸烟要到公司指定的地方或大门外
- 级别等同与科处级干部。
- 就是经理下面，班长上面的。比厂长小点。
- 如题，如果只是有一天，那么确实需要深究，大量人员犯同一个明知越过底线的错误显然是有问题的。反之这个有一天是高层领导某天晚上巡线看到了，这个问题就很严重了，追责当班管理人员，更换。员工可以去带，但是作为管理任由事态发展跟没有管理没有区别。想怎么干就怎么干
- 此时应该！走紧急订单生产流程！
- 明事理，公平公正，有过硬的技术
- 提主的情况应该无法按时交付，但是还是需要采购的情况 首先， 要弄清楚此供应商无法正常交付的原因，识别出质量风险。 1 下级供应商原材料因素 2 工厂排产管理因素 3 工厂设备，环境因素 4 工厂人员因素 针对以上问题找出关键失控点，然后跟进工厂保持信息畅通如实反馈交付时间。可派驻厂人员实时监督，确保赶工返工过程产品合格交付。 对此供应商的事故处理能力和补救措施进行评审纳入供应商考核中。
- 首先要完善体制要提高员工的素质
- 假如是因为品质问题导致交期延迟，首先了解问题的根源在哪里，是材料问题还是其他原因，才有方法应对措施去处理，至于生产进度需要全程跟进落实好大货，保证不会出批量性或低级问题出现，随时汇报进度给上级