一个优柔寡断的人，如何做好管理者？

当管理者，意味着你不能埋头工作了，而要站起来看看远方发生了什么，不断对航向做出预判和修正。

这就需要管理者有决断力，但是没有人一出生就有决断力，我们不得不反向去思考：

一个优柔寡断的人，如何做管理者？

于是，我在管理训练营里提出了这个问题。

一位学员回答：“企业不能让优柔寡断的人做管理者，没有主见，没有判断力的管理者会累死办事的人。”

而有人不赞同了：“优柔寡断，说明这个人缺乏历练，需要机会去学习，未必不能做管理者。”

这两种截然不同的回答，都收获不少学员的支持。

大家都认为，我们既不能让一个优柔寡断的人直接做管理者，但又不能否定所有性格犹豫者的未来。

很多时候，一个人会被迫成长为“管理者”“决裁者”，这个过程漫长且痛苦，如果有人给予指导，或许可以“软着路”。

我今天这篇文章就来分析，如何把这种可能性变得更确定。

决断力来源于认知认知存在“陷阱”

猎豹移动创始人兼 CEO 傅盛认为：

管理本质就是认知管理，换句话说，领导力的核心是在大格局下构建对整个行业的认知体系，用大趋势做出正确的判断和聪明的决策。

这句话我们可以反过来思考：

做不出决策的管理者，是认知不行；优柔寡断的深层次原因，是认知不够。

我们想要改变优柔寡断的性格，那需要做的就是提升自己的认知。而我们的认知发展如同下面这张图：

这张图的横坐标，是指知识加上经验形成的智慧，纵坐标是自信程度。

我们的自信随着智慧程度，呈现出类似波涛般的起伏状态，总体上会经历：不知道自己愚昧，知道自己愚昧，知道自己智慧，不知道自己智慧，这四个阶段。

1、在我们出生时，一无所知，却无比自信，这种自信一直增长，甚至直到我们高考结束达到一个巅峰，被称为“愚昧山峰”；

2、后来进入半开放式的大学，进入社会，我们越来越认识到了自己的不足，然后自信瓦解，崩溃直到达到自信最低点，被称为“绝望之谷”；

犹豫不决、无法做出判断、逃避、讨好... ..这种性格缺陷一般都发生在这个阶段。

3、然后我们因为生存，责任，荣誉... ...不得不想尽办法“求存”，直到自己适应了社会规则，找到了自己的成长之路，这段过程，我们的自信逐渐上升，可以被称为“开悟之坡”；

4、再之后，你成为了所在行业的，资深从业者或高级管理者，就达到了一个自信度平稳的状态中，这段时期被称为“平稳高原”。

按照这张“智慧”增长趋势图来看，优柔寡断者，需要经历一场“开悟”之旅，但是能否真的“开悟”，旁人就很难左右了。

美团副总裁王慧文，就根据这张图说过这样一段话：

“有担当的管理者，一个重要的责任，就是把下属从愚昧之巅推到绝望之谷，至于他能否爬上开悟之坡，就看各人造化了。”

他这句话引起很多领导者的共鸣。

因为有些年轻职场人，没有什么实力，还自我感觉良好，总觉得自己领导“傻 X”，很令人讨厌。

对领导来说，不去管他们是一种残忍，但是去管理他们，也必须要“残忍”。

但是上面那张图，只是对我们的成长进行简单的表达不可迷信。

真正的人生认知发展曲线，很可能是断断续续的，不相连接的；可能在任意一处停滞不前；也可能需要经历一次又一次绝望之谷的循环。这里面同时充满着各种转机变数。

因此，我并不认为一个人的成长，只看他“自己的造化”。

外界环境，对一个人能否成为管理者来说至关重要，很大程度上超越了自己的主观努力。我们应该给年轻人以外力的帮助。

借助外界驱动力从零培养决断力

我们需要机会和平台，去锻炼自己的管理能力。

因此有很多人认为：“如果公司不给我这个管理者的岗位，我岂不是没有机会去训练自己的管理能力了吗？”

这是一个理解误区。管理能力不止是在你公司里的管理岗位上练习。生活之中，一直都有供你训练判断力的机会。至少从你选择自己的职业时，就已经开始了。

有位朋友的孩子，毕业后屡次找工作面试失败，他就找到了我，让我给出一些建议。

经过对这位男孩过往面试复盘我发现，他的简历就是“盲投”，完全不去提前了解，公司的一些基本信息。

而且每当面试官指出他的简历的不足，经验的匮乏时。他整个人就慌了，心想着：这次面试又完了。

经过多次面试，他并没有学会如何提前去了解公司，如何改善自己的简历，如何应对面试者的随机提问。

当面试官问，“你还有什么问题想问我吗？”

他除了工资薪酬就没有问题了。

我问他，你觉得哪家公司、哪个岗位适合自己？

他给出的标准是：规模越大越好，工资越高越好，但前提是能接纳自己。

一些以招聘名义招生的骗子机构，对他说“你应该先在这里培训一年，才能更好的就业”，他相信不疑。

这种找工作没有自己的思考，完全听天由命的状态，就是一种判断力的缺失。

在成长过程，家长或者学校没有对他的判断力进行刻意培养。

而另外一个朋友女儿的面试就全无压力。

女孩面试之前，会分析企业的商业模式，盈利能力，发展前景，客户画像，市场规模，企业文化氛围等。

她根据自己的能力，寻找和自己匹配的公司和岗位，降低失败率。

当面试官指出她能力不足的地方时，根本不会被打击到。她提出的问题有时候面试者不得不把部门主管叫过来。

她认为，如果一个面试者各项能力超群，没有缺点，完全没必要去面试了，直接等着被挖就可以了。

工作对自己来说就是补足缺点的过程，面试中，做到“扬长避短”就行了。

这两种对面试的不同态度和方式我们不能单纯的说，是他们性格不同造成的。

有人说女孩更聪明。

是聪明，但是这种聪明除了主观努力之外，外部环境的培养不可忽视。

女孩的专业是商业管理，法律、经济、会计三门专业课程都有学习，她在大学期间就已经有了理财观念，而且做自媒体也逐渐盈利，就拉动同学一起做。

更学会如果调动资源，如何用钱找人办事。加上会在校参加一些创业模拟大赛，对如何分析企业基本信息已经再熟悉不过。

女孩当初也不想学习那么多，拗不过家长的强制要求；女孩不想去参加各种商业模拟竞赛，也不想写商业案例分析，但是学校有强制的学分要求，来自周围的竞争也不允许自己慢下来。

这就是外力驱动带来的内在改变。

从小被培养起来的竞争意识，以及对工作及自身的清晰认知，是她做出正确判断的基础。

所谓判断重在灵活变化，无论环境的优劣。可以说，判断力的差别是由“压力”造成的。时间、外界良性驱动即压力，这两点是培养认知的关键。

因此想要做“管理者”，你就要给自己找到无法拒绝和逃避的外界驱动力，强迫自己去做决策。

比如：

你可以给自己一个机会，离开一个公司去另外一个公司；

换一个岗位或者行业；

离开一个城市去另外一个城市，国家去工作；

去竞争当管理者，甚至创业开店，做小生意。

总之，去做自己没有做过，且不擅长的事情，并保证自己要独立作出判断。

然后在时间中，优化提升这种判断力，直到能够熟练运用，形成“条件反射”。

培养管理者认知体系的方法论

一家公司不止一个管理者，他们有不同的分级和管理领域。

但是总体而言，管理者都是在自己强大的认知体系下，合理调度安排公司里的资源，做出最合适的决策。

管理者的认知体系，需要具备一个特点：你的认知体系要覆盖队伍的认知。

管理者一般更类似于通才，这就要求你具有：多模式思维方式，比如数学，物理，经济，心理等每种学科的核心原理你都要知晓。

你手底下人员的工作，你要知道运作的底层原理。你可以对下属做出的产品不认同，但是你要知道如何去验证真正的“优劣”。

你需要有人员薪酬制定，绩效，期望，这些是灵活变化的辅助手段；还要拥有不变的认知核心，比如你对人才的理解，你对做成事的理解，对营销的理解。

两个要素：资源和决策

“资源”包括你收集到的时事信息、物力，财力，人力。此外包括你长期在此行业里，积累沉淀下来的职业素养，足以让行业知识形成条件反射，比别人更快速的做出反应。

决策方面就包括：战略和战术两方面。你要有自己的一套自己的管理战略，做事的逻辑。

这里给出三套做事的逻辑：

1、目的导向：确定管理目的、结果——根据需要寻找资料，验证资料——制定系统化的策略——再验证策略的可操作性，并细化。在执行中加入战术、技巧。

2、市场/资源导向：先收集资料和信息——确定目的——做出战略和战术。

3、进化式做事：先找出一个模糊的目的——去制定策略，执行——修正目的——再去制定新的策略然后执行... ...

有一点需要注意：做决策不能“自欺欺人”。

没吃过猪肉的人，以为自己见过猪跑，就能想象出猪肉是什么味道，这是在自欺欺人。你需要去和市场上吃过猪肉的人多聊天，虽然不如你亲身体验也不会差距太大。

有些领导，派两个实习生做个调查报告，看一眼，得出一个结论。他明白这不够专业，仍然这样做，这更是自欺欺人。别人不会怀疑实习生的能力，而是怀疑你的能力。

有一个熟语叫做“位置决定脑袋”，我一直相信这是管理界的真理。

既然是“位置”决定一个人的“脑袋”，那你非要换一换“位置”才行。

如果你从来没有管理过其他人，看再多理论也是纸上谈兵；

如果你从来没有被要求独立去做一件事，永远不知道执行有多复杂；

如果你不需要为自己的决策负责，那你的决策不算决策。

最后，我想说，任何时候你都要告诉自己，我可以从零开始做一个有认知，有决断力的管理型人才。

坚持下去，最终真正受益的不是公司，也不是你的团队，而是自己。