项目管理的整体过程是什么？核心的是什么？

项目管理应知应会
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  • 项目管理整体过程是：启动，规划，执行，监督，收尾几个过程组，其目的是管控好范围，成本，进度之间的三角关系，从而保障项目质量，顺利完工交付。要说到核心，那就是项目干系人管理，毕竟人才是项目的基本因素，人的思想和行为是复杂的，在项目中带来的蝴蝶效应存在未知风险，同时，如果把人架空，那么，需求将不存在，项目将不存在，所以，项目干系人的管理是值得重视的核心问题。
  • 项目管理的整体过程 1.启动过程：使用工具技术做分析，协助制定预期并争取更多的项目支持 2.规划过程:在项目范围内用可以调动的资源去编制项目进度，以便按时交付 3.执行过程：按资源管理计划和采购管理计划获取资源 4.监控过程：使用合理的工具和技术测量项目绩效，发现和量化绩效偏差并采用措施纠正 5.收尾过程：调查相关方的反馈意见，分析满意程度 核心: 首要的是完成项目可交付成果 另外是优化完善制度，累积过程经验
  • 这个问题问的很好。但是我看到，回答这个问题的人，绝大多数人都没有系统的学习和掌握项目管理的真正内涵。项目管理工作有相关的国家标准予以指导，你们不知道有这些标准吗？还是从来不看标准？项目管理不需要专门去学，项目管理的标准就是项目管理岗的专业工具书，你只要会查，你肯定就会干，而且绝不会出错。
  • 项目管理工作本身只有工作任务、工作项目，没有具体的工作流程。只不过，他的工作是围绕着研发项目的技术工作内容和技术工作实现流程来实施的。他的核心工作就是计划+推动+确认+解决。研发项目管理有 12 项工作内容，在每个研制阶段都要开展这 12 项工作。而且每个阶段，这 12 项工作内容都有具体的工作要求和各自的侧重点。每项工作都有不同的岗位责任人在主管和实施。但就研发项目来讲，其核心工作就是技术实现工作，其实质就是项目的设计与开发管理工作。所有的管理工作，都是围绕着这个目标在实施的。而实现这个目标的根本，是公司的研发项目质量管理体系和工作制度，并不在于你的项目管理。
  • 制定计划，实施，检查，分析，调整。 核心：成本控制
  • 核心是解决问题、交付项目
  • 项目管理的整体过程是：规划布局、计划实施、安全防范、质量把控和成本控制。其核心就是利润和利益最大化。
  • 项目管理的核心是进度和质量管控，项目管理过程中应该合理利用项目过程中各种资源，注意项目各节点的交付物，还有很重要的是及时有效的沟通
  • 在企业项目管理过程中，一个完整的项目流程主要分为以下几步：项目启动阶段，规划阶段，执行阶段，监控阶段，收尾阶段。 ①项目启动阶段 首先，企业需要有确定的目标，这个目标要可执行、可拆解甚至可衡量，输入初始状态的企业，输出符合目标描述的企业，每个项目都要有明确的目标。 ②规划阶段 项目规划阶段包括确定工作任务，任务分解，安排优先级，预算成本和风险管理。 项目计划和控制是项目管理的主线，贯穿项目管理的全过程。为了使一个项目成功任务，必须有一个良好的计划与控制。 任务分解就是项目管理中的 WBS 原则：从项目目标开始分解，逐层下降，每下降一层，代表对项目工作的更详细的定义，将任务分解到不能再分为止。 成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。项目成本=任务执行成本+管理成本。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。风险管理则涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。 ③执行阶段 现在为止项目已经万事俱备了，开始着手项目的实施。开始具体分配任务，确认每个任务的开始/截止时间、优先级等。 在执行管理中最重要的沟通管理，成员之间的有效沟通，是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。 ④监控阶段 监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。最常用的就是用甘特图监控项目进度。 也有些企业需要统计工时等来做员工绩效考核的，是情况而定。 ⑤收尾阶段 结束项目是完结项目管理所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在项目结束后，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作已完成。
  • 项目管理的整体过程是启动-规划-执行-监督-收尾，PMI 对于各个环节都有详细的说明和指导，但这只是一个不会错的答案。对于独立项目的管理而言，项目经理拿到的人财物基本上不会有太多的余地，很多项目经理变成了文案工作。而对于项目集的管理更能提现管理的价值。 项目管理的核心是目标管理和沟通。 项目目标的管理与绩效的管理很类似，需要先自上而下再自下而上。首先，目标一定要与公司的战略相符合，要与中短期的业务的发展规划同步，保证项目能够得到公司高层、业务、财务、人力的支持，保证项目的资金、组织架构与人力和财务的预算吻合。其次，目标的管理归根结底最有效的办法就是 PDCA，尤其是 C 和 A，能够保证项目目标与预算的偏差在合理的范围之内。总而言之，在项目初期不想花时间去规划去做预算，一旦启动就会收到各方阻力，让项目经理生存在夹缝之中。如果公司产品结构或项目集拓扑过于复杂，一定要合理搭建 PMO，作为中枢，协助项目经理达成目标。 项目的沟通，主要任务就是“带节奏”。无论是对于高层还是其他相关部门主管以及项目组成员，制定并坚决执行项目中各种同步会议，调动各方的积极性，明确权责，才能及时发现项目存在的风险。项目经理要做的就是在工作之中把有利于项目推进的理念、话术、工具和方法论推送给干系人，把控项目的节奏，统一项目组的工作作风，做到步调一致、沟通及时准确。

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