作为一个 BP,你是如何做组织诊断和薪酬激励的？
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- 很多人力资源总监问我说，究竟怎么判断一个组织是否是健康的，我总是给他说，首先要看团队领导和成员之间的沟通方式其次在看有无领导在的时候员工的工作状态，最后再看遇到工作问题，如何解决的，解决问题的效率。组织诊断需要综合的人力资源实践经验积累获得 关于薪酬激励方面，首先我们要明确激励的对象，其次分析激励目标，最后设定激励条件，尤其是设立激励条件，不是一刀切，而是针对该激励的一定要激励，优秀的必须激励，合格的表扬，以下的鼓励和诫勉（注意方式），如果不明确的管理激励那就是耍流氓，肯定得不到团队成员的尊重和敬仰，目标达成还会受到影响，氛围也会坏掉。
- BP业务合作伙伴，针对业务角度实施。组织诊断要结合业务流程和组织结构，看公司以什么为中心（基本都是业务为中心），客观盘点岗位价值和岗位职责、权利、利益，人岗匹配核定，诊断岗位组织和人员组织。BP的激励要区分企业薪酬激励，BP即业务合作伙伴，即激发组织活力，利用PK、竞赛、奖金池、物品、等等激励方式，用组织发展的绩效或活动，激励去达到业务伙伴层面的激励。薪酬激励属于全组织架构，需要调研、核算、测试、实施、反馈、总结，达到企业的薪酬水平和竞争力的薪酬架构和机制，来吸引更多人才的进入，激发组织活力。
- 1.组织诊断，包括管理层和基础员工层的信息掌握，比如管理层的管理方式，领导力，规划和激励；基础员工层，比如晋升机制，调薪机制，胜任力模型盘点 2.人才梯队，高层，中层，基层比例，是否才能匹配对应职位，有没有放错人，有没有建立备选库等等
- 首先，要看你自己所处公司的业务类型，运营模式；其次，组织架构及部门主要职责及业务参与的方式，输出结果的表象；最后，当然要结合各岗位的工作职责，绩效考核结构，薪酬结构，定岗定编情况，人员学历，工作年限，职称等方面啦！
- 组织诊断与实际需要的编制有很大关系，首先核实岗位职责与人员实际情况匹配度，针对之前的考核标准筛选过剩的人员，其次，按照核心人员业务权重衡量业绩多少，按照权重大小顺序排列作为薪酬激励的参考标准，不排除有些人员有潜力开发的可能，所以在实行 2－3 个月后根据实际情况做适当调整！
- 作为一个不是很老的HR老鸟，很多HRBP和我说，新到一个组织，必须要快速找到组织的痛点，然后解决，彰显价值。 每次听完之后，我总是问TA们：“你凭什么就能解决你的前几任解决不了的问题？”其实，一个优秀的HRBP，发现痛点是基本功，真正的硬功夫，是寻找支点，寻找真正让你在组织中存活的支点。借助支点，通过拧螺丝的方式，让你逐步推动形成“痛点”的若干小问题的解决，随着小问题的解决，展现你的亮点，取得更大的信任和资源，直至一点点解决“痛点”。 HRBP的日常工作大部分都是在解决问题，因此你的情商和协调解决能力非常重要，运用跳出人力资源界限的能力简单直接的为业务团队解决问题，站在人力资源6大模块看人力资源总归太过浅显。 业务和组织诊断不建议HRBP单独做，充分和你的部门领导和核心员工沟通，再和HR条线的领导达成共识，获得足够的支持再去做。
- 有好几种诊断的模型，比如六个盒子，杨三角，麦肯锡的 7S。最近比较感兴趣的是丹尼森的组织文化模型。其实所有的模型都不重要，最重要的是要具备底层的思路，结合公司的行业、规模、人员现状设计适合的诊断方法，随机应变。
- 组织诊断，对于企业而言，实操点做法就是，为什么需要诊断？从三个维度，组织，人员，客户。是公司业务发展动力不足？公司员工动力不足？客服服务满意度低，市场占有率下降？ 然后针对性分析。 对组织维度而言，组织发展战略，一切从战略出发，组织架构体系设计，组织流程机制，制度，系统等四维度分析 对于人员这块，从人岗匹配，员工能力，员工意愿，员工管理环境（包括文化，激励）进行分析，挖掘痛点 对于客户层面，客服服务效率，质量两个维度分析 关于员工薪酬激励，物质和非物质两个层面，不管是哪个层面，都要关机员工需求和期望～人家肚子痛，只想要你抱一抱给个关心，你却让他去喝杯水……
- 首先整条产品的发展线下来都需要有人，所以第一部分是诊断人员情况。在现有的人员中否有足够的人力、人才去支持到产品的布局，目标的实现，这部分数据，人力可以用到基础的 HR 数据，人才方面可以用到日常人才盘点的数据，人员的层级，不同序列的人员搭配等，能够去看下是否有足够的人干事，是否有足够的人牵引。 第二部分是第一部分的延续。现有的人员对目标及产品的支持情况大概诊断出来，那这些人员的梯队储备情况是怎样的，欠缺的，为什么欠缺，有储备的，储备率如何，准备度怎么样需要，这些数据基本上也是通过常规的盘点和日常积累中获取。 第三部分是涉及到管理者，其实也是对人诊断的一部分，但是更聚焦一些，包括现有管理者的管理意识，管理能力，这部分是通过 360 领导力测评得出的。对于测评工具，个人建议是有条件的可以直接购买现成的，暂时不具备这种条件的可以自己去实现，现在网上资源大把，基本都可以自己完成，而且自己去操作，很多方面可以具有灵活性，相比购买的工具（基本不能做改动），有时候反而更适合自己需要。 第四部分是对现有培养方式的一个诊断，培养是否过于集中某一序列，或是否过于集中专业能力培养而忽视管理能力培养等（这部分是通过日常量化的培养培训数据中获得）。对人的培养，很大程度能影响对业务产品的支持，对团队管理的提升等方面。 第五部分组织的文化氛围和认同感的诊断。这一部分是通过问卷的形式进行的，覆盖的面不一定要全，但要有代表性，而且不建议对管理者进行调研，因为很大程度上他们是组织文化氛围的制造者，而非感受者。 其实整体几大块比较简单，而且也没罗列太多，因为像一些大的制度流程、组织架构、奖励激励等这些层面更多要去到事业群层面去诊断梳理，所以所做的尽量是自己可操控的范围之内的一些方面，这样就像治小感冒一样，发现症状，及时吃药即可。
- 执行力强大再加上人性化管理会让公司所有员工都天天激情澎湃！懂得天道酬勤的理念！