一篇文章你的提高领导力,让你结果翻倍工资翻三倍

领导力的本质是什么?为什么我们很多的公司高管管不好员工,老板比员工还忙?为什么现在留住人才这么难,招聘成本居高不下?为什么下面的员工不服你的管理,经常和你唱反调?基层员工对你的看法是怎么样的,希望拥有什么样的领导呢?

在写这个文章之前,先给大家抛出一些问题思考一下,相信不少企业老板和公司高层都会遇到上面令人头大的问题。很多老板曾经也是销售出身,有了一定的行业积累之后自己出来创业,却不知道怎么去管理公司;或者很多高层也是从基层做起,好不容易晋升了,却当不好领导,自己好像做了很多事情,但是下面的人却不买你的账,不理解你。终归一句话:你真的理解领导力了吗?

何为领导力?

领导的英文为“Leader”,分别由“Listen倾听”、“Educate教练”、“Assist协助”、“Discuss研讨”、“Evaluate评估”、“Responsible负责”组成,代表了组成领导力的各个要素,员工的成长性是衡量企业发展的目标,员工不成长企业就不成长,企业的竞争力就会下降,员工的流失率就提高。领导力的本质是“借力”,通过你自身的影响力,去借助人和系统的力量去帮助你达成目标拿到结果,从而促进团队和企业不断发展。影响力公式=尊重*信任(影响力:对领导者的唯一定义,是你身后的跟随者,尊重:专业能力和管理能力,信任:品德、价值观),简单地说是你确实行(自己的认知),得有人说你行(跟随着),说你行的人也得行(借的力大小)。

一、轻管控,重赋能:左手流程,右手人才

一个天才+10个普通人,是很难把企业做大的,这个时候需要去能人化,把团队打造成可复制化的特种部队。麦当劳的一个高层离职,下面的人立马就能顶上,完全不受任何影响,是因为它已经形成了自运营体系,任何一个普通人过来都是按照规范去炸薯条和做鱼饼,达到能力要求就可以晋升,一个人走了,一群人可晋升。传统的管理是制度管人,好的管理是流程管事,让人把事做正确,结果不会差。传统的思维是向下管理+向上负责,而实际正确是思维是向上管理+向下负责。就比如你和上级沟通一个方案时,常常犯的一个错是:老大,我需要申请XXX。而你的老大并不清楚你为什么要这么做,这样做有什么好处,具体怎么落实。如果有这个流程:老大,我有一个想法.......理由和好处是.......具体的操作步骤是.......您觉得这样做可行吗?这个同样适用汇报工作,大家都按照正确的流程去做事,是否彼此之间的沟通更简单高效?


作为领导,你需要把做事的流程梳理好,举例销售团队,你作为领导是业务能力是毋庸置疑的,但你不能什么客户都自己去跟进,那要下面的人干嘛?大家都知道德国的奔驰,但大部分的人都不知道他的老板是谁,但不影响奔驰这个品牌家喻户晓。不要强调领导能力,要强调领导体系。员工的平凡到卓越是差了一个流程。把人招进来后,一开始的1-2周需要把你的知识技能赋能下去,让新人知道以下内容:公司规章制度、产品逻辑和怎么给客户讲解、谈单的流程和技巧、日常工作的流程等等,及时给予复盘和评估,后续你要做的更多是激励。我学-我做-我教-我放手,有的人会害怕教会徒弟饿死师傅,那只能说明你知识储备还不够,当你不断学习不断进步,就像大海的水取之不尽用之不竭,还会有这个担心吗?

二、弹性:领导风格因时而变

轻财足以聚人,律己足以服人,量宽足以得人,身先足以率人。-------曾国藩

天下最不公平的是一视同仁,作为领导要因材施教。企业创立初期是人治:人管人,这个时候需要找优秀的人;发展大一点了是法制:需要建立流程,制度为流程服务;再往上发展是心治:需要价值观趋同,强调软力量;最后是无为而治:根据客户需求和新技术去做产品变革,管理系统化,自发操作和运转。团队的发展亦是如此,创业者早期用身边和朋友(忠诚度),随着发展中期用能人,需要招职业经理人(左右手),后期用团队(流程建好,岗位切换)。领导的控权和放权取决于企业和下属的成熟度,领导是下属的参照。

员工的发展按能力和意愿分为四个阶段(能力:工作的成熟度,包括知识、技能和经验;意愿:心理的成熟度,包含动机、自信和承诺)。D1--能力低意愿高,通常是新入职(初生牛犊不怕虎);D2--能力有一些意愿低(通常为入职后3-9个月,幻想破灭期,容易离职);D3--能力较高意愿波动(得过且过);D4--能力高意愿高(艺高人胆大),可培养给予重任。能力不足指挥补,意愿不足支持补。教是最好的学,人间正道是流程。

针对员工的以上四个阶段,4种不同的领导风格要不断切换:1、命令式(针对D1型员工):行为上多指挥,少支持;决策上无需征求意见,领导者自己决定最终决策,交流是单向(自上而下),明确告知工作准则并及时跟踪反馈;2、教练式(针对D2型员工):行为上指挥和支持并重,确认下属的问题;决策上先听再说,最终由领导者进行决策设定目标,对员工好的行为给予赞赏,赞美下属的态度和进步,注意点:指挥支持双管齐下,基于进步而表扬;3、支持式(针对D3型员工):行为上让员工参与设定目标,高支持低指挥,以团队会议决定决策方式,关注下属的职业生涯,多听少说,以退为进,认可+倾听刺激下属的热情,承诺共担责任,并为下属提供资源和保证,注意点:分享决策权、遣将不如激将;4、授权式(针对D4):行为上以下属为主,共定目标,让下属自己制定行动计划,鼓励高难度挑战,进行交叉换岗,培养自己的接班人,注意点:授权不是不管,应制定层层授权。

三、领导指挥行为:5W+2H,沟通6步骤,授权4步骤

1、5W+2H:

What--是什么?目的是什么?做什么?

Why--为什么要做?可不可以不做?有什么替代方案?

Who--谁?由谁来做?

When--何时?什么时间做?什么时机最适宜?

Where--何处?在哪里?

How--怎么做?如何提升效率?如何实施?方法是什么?

How much--多少?做到什么程度?数量如何?质量水平如何?费用产出如何?

2、沟通6步骤:

陈述目的--描述问题(过去,问题点,先说优点再说机会点)--积极倾听--领导表示同意原因--解决方案(让下属决定解决方法)--让员工总结。

3、授权4步骤:

(1)确定目标:明确工作任务达成的目标及期望值。

(2)选择人员:考虑下属的能力和意愿,考虑下属当前的工作量;

(3)明确沟通:解释授权给某人的原因,清楚地描述工作和截止时间,讨论下属制定的行动计划,明确下属可以利用的资源,告诉下属其权限,谈论如何进行追踪,强调下属对工作结果的责任;

(4)追踪:过程追踪,看进度、看资源、看问题、看反馈,结果追踪。

四、扩大影响力的激励手段:

这一part是团队共创后小组代表整合组员目前公司用的激励政策列举的,当时听完不禁感慨真的是厉害,原来老板们都这么可爱的吗,各种各种前所未闻的政策,为了激励员工也是煞费苦心!满满记了2大页纸,挑一些普通企业适用的分享给大家:

1、关怀类:口头表扬、通报表扬、表扬卡+礼物、父母津贴、父母免费体检、业绩前三奖励、月度销量飞跃进步奖。

2、特权类:年假一天、休假1小时、免一次工作汇报、2次一小时休息时间、漏打卡不扣考勤奖;

3、晋升类:外部学习机会、课程卡、意向岗位轮岗、晋升晋级、增加业务线、增加资源补给、增加库容;

4、娱乐类:外出聚餐、电影套票、介绍对象(联谊活动)

5、物品类:下午茶奖励、送公司产品、口红小样、购物卡、充值餐卡、清空购物车、现金奖励。

6、强制性权力方式:表演节目、请下午茶、单休、跟总监面谈一次、发红包、降级降薪、减少库容或者业务线等。
给员工一个梯子,让员工爬好自己的梯子。作为领导,一是要“给梯子”,懂得授权;二是要帮助员工“爬好自己的梯子”,懂得赋能和整合资源帮助他们;三是不要让员工排队爬同一个梯子,懂得区别激励。



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