杰夫·贝佐斯:一流领导者不会妄图做出完美决策

Farnam Street 发表的一篇文章,介绍了亚马逊创始人杰夫·贝佐斯的决策方法论。希望能够为你带来启发。
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01 可逆决策 vs. 不可逆决策

通常人们会认为,收集尽可能多的信息会帮助我们做出最佳决策。有时候这是正确的,但有时候这反而会阻碍我们的进步。在某些情况下,它甚至可能是非常危险的。


许多最优秀的成功人士都会使用简易而且通用的启发式决策法,以消除对个别情况的思考。


启发式方法(heuristics)是指根据有限的知识或不完整的信息,在短时间内找到解决问题的方法。

  • 对史蒂夫·乔布斯来说,启发式方法的默认模式可能是 说不;
  • 对沃伦·巴菲特来说,对任何需要计算器或电脑辅助的决策都要 说不;
  • 对埃隆·马斯克来说,启发式方法可能意味着第一性原理 开始被推导出来。

亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯的方法与上面提到的方法都不尽相同,他往往先问自己:这是一个可逆的决策还是一个不可逆的决策?

  • 如果一个决策是可逆的( reversible),即使我们没有全面的信息,我们也应该当机立断,迅速做出决定;
  • 如果决策是不可逆的( irreversible),我们就应该三思而后行,确保自己有足够的信息,尽可能全面地考察问题后再行动。
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它来自于对 1000 件事情说 不,以确保我们不会走入错误的轨道或尝试做太多的事情。

--史蒂夫-乔布斯”


贝佐斯就是利用这一启发式方法做出了创建亚马逊的决定。他意识到,即使亚马逊失败了,他也能回到原来的位置。他仍然可以从失败中学到很多东西,并且也不会后悔尝试。他之所以冒险,是因为这个决策是可逆的。启发式方法对他很有效,并且在很长一段时间内指导了他的决策。

02 不确定时的决策

假设你因为浏览了网上的评论,决定尝试一家新的餐厅用餐。你从来没有去过那里,所以你不知道食物是否会很美味,或者气氛是否会很无聊。尽管如此,你还是根据评论中介绍的不完整信息做出了决定。因为你知道,如果你不喜欢这家餐馆,并不是什么大不了的事情。

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而在某些情况下,不确定性也有一点风险。比如,当你决定加入一家公司,但你还不了解公司的文化,也不知道 蜜月期 结束后,你对工作的感觉如何。


我们可以迅速做出可逆的决策,而不需要纠结于找到完整的信息。如果这个决策失败了,我们可以用很小的代价从经验中吸取智慧。


通常情况下,为了收集更多的信息并找到完美的答案所需的时间和精力是不值得的。虽然你的研究可能会使你的决策质量提高 5%,但你也可能会错过机会。


可逆的决策并不是鲁莽行事或不去了解情况的借口,而是一种根据决策类型调整决策框架的信念。可逆的决策不需要像不可逆的决策那样做出。

03 快速决策能力是竞争优势

快速做出决策的能力是一项竞争优势。创业公司的主要优势之一是其 高速 (“velocity”)运作的能力,而成熟的公司往往是 速率 (“speed”)运作。两者之间的区别南辕北辙,就像成功与失败的区别。

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速率 (“speed”)是以时间上走过的距离来衡量的。如果我们从纽约飞往洛杉矶,从肯尼迪机场起飞,在纽约绕行 3 个小时,我们的移动速率 很快,但我们没有到达任何地方。速率 并不关心你是否在向目标移动。


相反,高速 (“velocity”)是通过时间的位移来衡量的,高速 存在的前提是你需要朝着目的地的方向移动。


这种决策方法论解释解释了为什么做出快速决策的初创公司比成熟公司更有优势。这种优势也会被外部因素放大,比如环境变化的速度。环境变得越快,对能快速做出决策的人越有利,因为他们学习得更快。


决策随着时间的推移,会积累成参考数据,帮助我们在未来做出更明智的决策。我们能越快完成 OODA 循环越好。这个框架并不是针对特定情况的一次性理论,而是决策工具箱中不可或缺的决策方法。


OODA 是 observe(观察)、orient(调整)、decide(决策)和 act(行动)的缩写。

OODA 循环理论的基本观点是:

武装冲突可以看做是敌对双方互相较量谁能更快更好地完成“观察—调整—决策—行动”的循环程序。双方都从观察开始,观察自己、观察环境和敌人。基于观察,获取相关的外部信息,根据感知到的外部威胁,及时调整系统,做出应对决策,并采取相应行动。

通过实践,我们还可以更好地理解错误的决策,学会灵活转变,而不陷入沉没成本的谬误,纠结于过去的选择。同样重要的是,我们可以不再将错误或小的失败视为灾难,而是将其视为可以指导未来决策的纯粹信息。

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现在立即执行一个好的计划,比下周执行一个完美的计划要好。

——乔治 · 巴顿将军”

04 单向门 VS 双向门

佐斯把决策比作门:可逆的决策是双向的门;不可逆的决策是只允许一个方向通行的门;如果你走过去,你就被困在那里了。


大多数决策都属于前者,可以逆转,有机会重新来过(虽然我们无法挽回已经花费的时间和资源)。穿过一扇可逆之门的信息是,我们知道门的另一边是什么。


贝佐斯在给股东的信中写道:

有些决策是至关重要的,不可逆的,或者几乎不可逆的,就像一扇单行门。所以这些决策必须经过深思熟虑的商议和谈判,然后有条不紊、小心翼翼、慢慢地推进。

如果你穿过这扇门,不喜欢你在另一边看到的东西,你就不能再回去了,我们称之为第 1 类决策。然而,大多数决策不是这样的,而是可变的,可逆的,就像一扇双向的门。如果你做了这种第 2 类型的决策,就不必过分强调结果的好坏,你可以直接打开门回去。有决策权的高管或团队有权力,理应迅速做出第 2 类型的决策。

随着公司规模的扩大,开始出现滥用第 1 类型决策的倾向,甚至许多原本适用于第 2 类型决策的问题也被囊括其中。其结果是拖延、盲目规避风险,以及过度思考、尝试不足和削弱创造力的倾向。我们必须找到克服这种趋势的方法。

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贝佐斯举了一个例子--为愿意支付额外费用的人提供一小时送货上门服务。该服务在提案制定后不到四个月就推出了。在 111 天的时间里,团队 开发了一个面向用户的应用程序,确定了城市仓库的位置,确定了 2.5 万件上架销售的商品,储备了库存,招聘并启用了新员工,测试、迭代并设计了供内部使用的新软件,包括一个仓库管理系统和司机应用程序,并在假日购物季及时推出。”


贝佐斯的进一步指导是,他认为拥有 70%的确定性是做出决策的正确点。这意味着,一旦我们掌握了 70%的信息,就可以采取行动,而不是等待更长时间。与等待 90%的确定性相比,在 70%的确定性下做出决定,然后再进行方向修正,效率更高。


在《眨眼之间:不假思索的决断力》(Blink: The Power of Thinking Without Thinking)一书中,马尔科姆-格拉德威尔解释了为什么在不确定性的情况下做出决定会如此高效。


我们倾向于认为,我们的信息越充分,我们的决策就越正确--如果医生建议进行额外的测试,我们倾向于相信这将带来更准确的结果。然而,格拉德威尔不同意。事实上,你只需要少量的信息 就可以发现复杂现象的隐藏本质。你只需要心电图、血压值、肺部积液和不稳定的心绞痛等证据。这不过是一种激进的说法。


和许多领域一样,在医学领域,信息量越大,并不能确保结果越好。格拉德威尔以一位因间歇性胸痛而来医院就诊的男性患者为例说明了这一点,这位男性的生命体征正常,但其生活方式确实存在疾病风险,他在两年前接受过心脏手术。假设医生已经检查了所有可用的信息,结论应该是该男子需要住院治疗。然而,生命体征指标以外的因素在短期内并不重要。但从长远来看,他患心脏病的几率极高。

格拉德威尔写道:...... 在判断该男子病情的问题上,附加因素的作用微乎其微。即使摒弃它们,也可以做出准确的诊断。事实上,......,额外的信息不仅无用,甚至有害于混淆问题。在诊断病人是否患有心脏病时,医生屡屡犯错,因为他们考虑的因素太多。

贝佐斯的决策方式帮助他建立了一个巨大的公司,同时保持了创业的节奏,值得我们借鉴。很多大公司内部都处于停滞状态,而贝佐斯用他的励志方法克服了这一点。关键是要保持高效,而不是一味地按照工作流程,放慢决策速度。

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一旦你理解了可逆决策的可逆特质,你就可以开始将其视为提高学习速度的机会。在企业层面,让员工做出可逆的决策并从中学习,将帮助你像创业公司一样快速发展。毕竟,当别人在以速率 (“speed”)移动,当你以高速 (“velocity”)移动时,你会超过他们,这才是我们所期待的。


这就是贝佐斯的决策方法论,也直接或间接地推动者亚马逊两个披萨原则的形成,因为小团队做决策更多情况下都是可逆的。


两个披萨原则


在亚马逊早期,杰夫·贝佐斯制定了一个规则:每个内部团队都应该足够小,两个比萨饼就能解决伙食问题。


这并不是要削减餐饮开支,就像亚马逊做的几乎所有事情一样,它专注于两个目标:效率和可扩展性。前者是显而易见的。


一个较小的团队,花在管理和让员工了解最新情况的时间会更少,而花在需要做的事情上的时间就更多了。但对亚马逊来说,真正重要的是后者。


拥有许多小团队的好处是,他们能够一起工作,并且能够获得公司的公共资源,以实现他们更大的目标。


用风险投资公司 Andreessen Horowitz 合伙人本尼迪克特·埃文斯( Benedict Evans )的话来说,这将公司变成了“制造机器的机器”。

“你可以在不添加新的内部结构或直接报告的情况下添加新的产品线,你可以在不用开会、经历一系列项目和流程,就能在物流和电子商务平台上添加它们。”

埃文斯指出,“你不需要(从理论上说!)飞往西雅图,安排一场会议,让人们支持你在意大利开展的项目,或者说服任何人将新业务加入他们的路线图。”

亚马逊擅长于成为一家销售商品的电子商务公司,但它最擅长的是,打造新的、销售新产品的电子商务公司。


该公司将这种方法称为“飞轮”:它的规模足以扼杀一个典型的跨国公司,并利用它为整个业务提供日益增长的动力。飞轮旋转得越快,越重,其他人就越难阻止它。


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版权说明:编译:张三丰(MBA,15 年 500 强跨国公司高层管理经验,人性化管理实战与理论结合第一人,“人人都是领导者“理念推动者,在管理实践方面兼顾西方管理与中国人文,目前为多家公司管理咨询顾问。)


编译 | 张三丰

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