如何将绩效考核、员工培养和组织发展三者有效结合？
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- 组织发展的核心在于提高组织能力，而组织能力又需要从三个角度来构建，即： 员工能力，解决的是员工会不会的问题； 员工思维模式，解决的是员工是否愿意达成公司的目标的问题； 员工治理方式，解决的是公司组织结构是否能够服务于战略目标。 那如何解决员工能力的问题呢？主要取决于招聘和赋能。也就是说，企业能不能找到适合公司发展的人才，找到之后，公司能不能通过适当的培训提高员工的综合素质，从而提升整个组织的能力。 怎么解决员工的思维模式问题呢？众所周知，人的思维模式很难轻易改变，而想要改变，主要是建立在制度设计的基础之上，包括企业文化，薪酬机制，**绩效考核**，激励机制等，从而引导员工的思维方式向企业的战略方向和核心目标靠拢。 解决员工的治理方式问题比较简单： 有没有比较好的企业组织架构； 授权模式是否合理； 沟通的渠道是否通畅，沟通的方式是否可行。 只要做到上述三点，员工就可以按照公司的引导方向把自己的能力发挥出来，在这种治理方式和结构下，员工的个人能力和企业的组织能力便会得到共同的提升。 由此可见，要将绩效考核，员工培养和组织发展三者进行有效结合，离不开对于组织能力的强烈认知和有效把控。
- 绩效考核、员工培养、组织发展三合一其实是绩效管理的基本要求，个人认为，不但要三合一，而且应当是多合一，即绩效考核与招聘、培养、薪资、员工关系、组织发展、员工职业生涯规划、营销/采购/生产/品质管理、内部管理制度、外部关系协调等多方面协调发展，不能互有矛盾，应当是相互协作、互相促进。结合三者，并加强它们各自的内部建设，打铁还需自身硬嘛，从点滴、基础来结合三者，日益完善，是可以较好将三者结合起来，发展三者的团队作战力量，其人资管理也将是如虎添翼。
- 将绩效考核以“结果导向” 转变为 “过程+结果”导向。 1、注重以“过程”辅导改良绩效表现，并且将过程纳入绩效体系，过程做好了结果自然就变好了。 2、同时对过程的关注是培养员工体系化思维的关键，也让员工明确了自身成长路径。利用绩效工具帮员工拿到更好的结果才是员工培养的目的。
- 做好绩效面谈，可以完美结合三者。但是，大多数人力不会面谈，因为面谈需要认知科学，专业科学，胜任力，心理学，管理体系等学科皆通，市场上这样的人稀缺！通过面谈，发现根因短板，施加 pbl 培训和管理体系改善，就可以三者结合。
- 听老板的，老板说啥就是啥，HR 是个摆设
- 三者中，应以组织发展为纲，也就是说，只有公司将自己的发展规划、目标确定下来，其他工作才有了方向，否则，就是无头苍蝇，出现员工做一些无用功，甚至南辕北辙。当然，组织发展既有物质层面的，也有精神、环境和社会层面的，有一年、三年甚至更长时期的。 就拿有的公司来说，研、产、销一体的女装企业，目标利润是多少人民币，然后推出毛利润、成本、销售量、生产量、合格率等各部门指标，这个推算并不难，可以往年数据或根据经验来判断，进而将这些指标细分各员工头上，然而在实际工作中进行检验评比，这个过程就是绩效考核。 考核过程或结果，我们可以识别出每位员工的能力、态度与业绩的因果关系，也就是能够找到他们的优劣势，然后通过内外部培训，综合运用各种培养手段，有针对性的展开培养，进行在下一考核周期提高绩效，进而提升组织绩效，促进组织发展。 也就是说，三者中，组织发展为纲，绩效考核是目，是发展组织的手段，员工培养也是目，是组织发展的保障，也是改善绩效的手段之一，三者互为因果，形成螺旋式发展，相反，则恶性循环。 对企业而言，人才梯队建设能保证企业随时有一支优秀的后备队伍，确保管理层的连续性，能够及时填补职位的空缺，能够满足企业未来业务发展的需要。绩效考核、员工培养、组织发展是企业形成人才梯队的三驾马车，只有齐头并进，才能形成有机的结合，为企业为员工提供强有力的保障。绩效考核能够筛选和培养出核心人才，提高企业的核心竞争力。对于管理人员的考核指标，要以公司战略指标体系分解下来的部门指标作为主要指标，结合公司竞争力指标体系进行搭配，这样就构成了部门管理者的主要考核指标体系。在核心竞争力的指标体系中，我们要突出人才梯队的培养考核指标。绩效考核在提升管理者的核心竞争力的同时，让企业拥有强有力的后备队伍。员工培养是管理者的责任！在公司人才梯队的培养的选择权在各职能部门的负责人手里，真正的人力资源经理其实是一线经理人，他们是企业人才的培养者，在人才的选、育、用、留上起决定的作用。
- 绩效考核与招聘、培养、薪资、员工关系、组织发展、员工职业生涯规划、营销/采购/生产/品质管理、内部管理制度、外部关系协调等多方面协调发展，不能互有矛盾，应当是相互协作、互相促进。结合三者，并加强它们各自的内部建设。
- 员工培训是基础。绩效考核为重点。组织发展是目标
- 补充几点，绩效考核只是绩效管理的一个环节，有效的绩效管理需要以有效的绩效考核为支撑。 绩效考核的结果可以应用于员工的培训与开发，指导培训的方向，以及评估培训的效果。 组织发展话题比较大，组织发展是有计划变革及干预措施的总和，寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福感。注重的是人性与民主因素，目的在于重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。美国管理学家西斯克认为,当组织面临下列情况之一时,就必须进行变革:决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新。组织发展有多种方法，包括传统方法及现代的方法。
- 从考核结果中发现员工技能短板，通过统计和需求征集确定培养计划。之后该培训培训，该轮岗轮岗，该历练历练。形成整套标准化流程后，就可以进行复制。 但是：组织发展并不能简单的复制粘贴，需要先形成一定的企业文化，确定明确的企业价值观，以保证组织在发展过程中不偏离目标
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