如何有效的做好人员绩效管理，快速提升工作效率？
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- 一、树立绩效管理新观念 1、绩效管理是什么？ l 绩效管理是传递公司战略、目标、任务的载体，是管理过程和管理工具。 l 绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者。 l 绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节。 l 绩效管理绝对不是上级对员工的单向工作，也绝对不是迫使员工更好或更努力工作的棍棒，更绝对不是只在绩效低下时才使用的惩罚工具，它对员工本身、上级和组织都有益。 l 绩效管理是一个持续的沟通过程，是上级与员工一起完成的，并且最好是以共同合作的方式来完成，它是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的工具。 l 绩效管理是上级同员工之间持续的双向沟通，包括听和说两个方面，它是两个人共同学习和提高的过程。因此，整个绩效考核的一个核心工作就是沟通。2、绩效管理的目标 每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。 3、绩效管理的意义 （1）对企业的意义 l 在绩效管理过程中，使公司的战略目标层层传递、贯彻和落实下去。 l 约束、引导和激励员工行为，保证个人目标与企业目标一致，从沟通确认：通过面谈共同确定被考核人在考核期内的上级的准备：
- 一、有效使用绩效考核的结果 绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。 二、制定清楚、客观、有效的绩效目标 考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况;第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。 三、设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合 首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识?技能和能力?工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。 四、增强团队合作精神 在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到 100%的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
- 影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。 在影响绩效的四个因素中，只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素。人的主动性、积极性提高了，组织和员工就会尽力争取内部资源的支持，同时组织和员工的技能水平也将会逐渐得到提高。 绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性，激发组织和员工争取内部条件的改善，提升技能水平进而提升个人和组织绩效。 绩效管理发挥作用的机制是：对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效；通过定期有效的绩效评估，肯定成绩、指出不足，对达成组织目标有贡献的行为和结果进行奖励，对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的抑制；通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。 要使绩效管理获得良性循环，以下三个环节是非常重要的：目标管理环节，绩效考核环节，激励控制环节。 目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性，保证个人绩效和组织绩效得到同步提升，这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。 绩效考核是绩效管理模型发挥效用的基础，只有建立公平、公正、有效的评估系统，对员工和组织的绩效做出准确的衡量，才能对业绩优异者进行奖励，对绩效低下者进行鞭策。如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确，将导致激励对象错位，那么整个激励系统就不可能发挥作用了。 在绩效管理模型中，激励效应起着非常重要的作用。激励效应取决于目标效价和期望值的乘积，只有目标效价和期望值都较高，激励效应才会大。目标效价是指目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未达成对个体的惩罚程度。期望值是指个体达成目标的可能性与组织承诺兑现的可能性，只有这两个可能性都足够大，期望值才会高。
- 1、深入业务，把控全局 为什么大多数HR都会觉得做绩效方案难，做绩效考核落地更难？其中最大的原因就是HR连绩效管理最关键的第一步都没做好——懂业务。 现代人力资源管理，对HR的要求不仅仅是懂得六大模块的规划和实操，更重要的是要懂业务、让人力资源为业务发展提供源源不断的动力和能量，不懂业务的HR，根本不懂公司怎么赚钱，更不提如何帮助公司持续赚钱。 做绩效管理的目标就是为了提高企业持续赚钱的能力，空谈情怀，不深入业务，不从全局出发，不分析各个部门帮助企业盈利的关键要素，没有找到激发能量的核心点，再好再全面的考核方案，也只是一纸空文，无法落地，更无法得到各个部门的理解和支持。 所以HR想要做好绩效管理，第一要懂业务，第二要深入了解每个部门的价值和盈利方式。 2、简化引导，激活部门 了解每个部门的盈利方式，找到绩效提升的关键要素后，接下来就是绩效考核的落地执行，比起方案来，这绝对是最最最让人头疼的环节，很多绩效改革往往都搁置在了这一步。 在绩效管理的旧印象中，“考核就等于扣钱”已经成为了业务部门甚至全公司人员的共识，想要打破现状，就得靠HR的正确引导，但实际情况是，业务部门根本不买单。 为什么呢？一方面是业务部门的旧意识在做主导；另一方面则是很多HR的小伙伴在沟通过程中，张口就是BSC、OKR、KPI这些专业词汇，业务部门完全听不懂，根本没耐心对接。 要做好绩效考核的实际落地，HR就要学会把复杂的东西转化成简单、清晰的语言，让业务部门的人员一听就懂、一看就会、一学就能执行，这样好的方案才不会半路夭折。 3、连接激励，放大效果 绩效管理上承战略、下接业务，其目的是让企业成为一个不断自我成长的生命体。 无论是从管理本质还是考核目的，绩效管理都绝对不是用来压制员工的工具，而是用来激发员工的积极性和创造性的重要手段。 做绩效管理，既要通过考核手段淘汰低效能人员来引起员工的重视，更要以激励手段来鼓舞员工创造更高的价值，这样才能真正达到持续改进企业业绩，持续提高员工的素质和能力的最终目的。 让绩效考核真正成为奖励优秀员工、惩罚低效员工的实际管理工具，才会让企业花费大量人员和时间做的绩效管理具有战略意义，HR切记不要直接照搬各种大企业的优秀方案，因地制宜才能发挥实效。
- 明确工作进度和分工，利用有效沟通推动工作进程，绩效体系作为激励及筛选工具。
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